<\/p>\n
Jari Kovanen \u00b7 Strateginen ajattelu ja johtaminen \u00b7 Osa 1\/4<\/strong><\/p>\n Strategian tuominen osaksi henkil\u00f6st\u00f6n p\u00e4ivitt\u00e4ist\u00e4 toimintaa saa varmasti aikaan harmaita hiuksia monissa yrityksiss\u00e4. Suunnitelma voi olla johdon mielest\u00e4 selke\u00e4, mutta ty\u00f6ntekij\u00e4n arjessa sen yhteys omiin teht\u00e4viin j\u00e4\u00e4 ep\u00e4selv\u00e4ksi. Olen tunnistanut saman ongelman omasta yritystoiminnastani: ty\u00f6yhteis\u00f6 voi toimia tiiviisti ja ihmiset voivat auttaa toisiaan, vaikka strategian j\u00e4rjestelm\u00e4llinen toteuttaminen olisi heikkoa.<\/p>\n T\u00e4m\u00e4 artikkelisarja perustuu Jari Kovasen YAMK-ty\u00f6h\u00f6n Strateginen ajattelu ja johtaminen<\/em>. Tarkastelen kirjallisuuden ajatuksia omien kokemusteni kautta osuuskunnassa, tiimiyrityksess\u00e4 ja osakeyhti\u00f6ss\u00e4. Ensimm\u00e4isess\u00e4 osassa kysyn, mit\u00e4 henkil\u00f6kunnan sitouttaminen strategiaan oikeastaan edellytt\u00e4\u00e4 ja mist\u00e4 sen onnistumisen voi tunnistaa.<\/p>\n Tiimiyrityksess\u00e4 meit\u00e4 oli aluksi noin kaksikymment\u00e4. Projekteja k\u00e4siteltiin v\u00e4lill\u00e4 koko porukan voimin ja v\u00e4lill\u00e4 projektiryhmiss\u00e4. Eri ideointimenetelmi\u00e4 k\u00e4ytettiin paljon, vaihtoehtoja punnittiin yhdess\u00e4 ja jokaiselle etsittiin rooli. Jos joku j\u00e4i ilman projektia, useita kertoja viikossa kokoontuva tiimi otti asian esille ja auttoi eteenp\u00e4in. Toiminnan pohjalla oli osuuskunta, jonka kautta rahaliikenne kulki. Talousasioiden hoitoon oli nimetty vastuuhenkil\u00f6t, ja yhteist\u00e4 taloutta tarkasteltiin s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti.<\/p>\n My\u00f6hemmin osakeyhti\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6skenteli p\u00e4ivitt\u00e4in kolme osakasta ja usein kaksi tai kolme harjoittelijaa. Pieni porukka mahdollisti henkil\u00f6kohtaisen keskustelun, ja harjoittelijat saatiin mielest\u00e4ni hyvin osaksi toimintaa. Jokaiselle oli helpompi l\u00f6yt\u00e4\u00e4 merkitt\u00e4v\u00e4 teht\u00e4v\u00e4 kuin suuressa organisaatiossa. T\u00e4llainen l\u00e4heisyys teki yhteisty\u00f6st\u00e4 luontevaa.<\/p>\n J\u00e4lkeenp\u00e4in olen kuitenkin joutunut erottamaan toisistaan kaksi asiaa. Toimimme tiimin\u00e4 suhteellisen hyvin omilla osa-alueillamme ja yhdess\u00e4, mutta selke\u00e4n strategian luominen ja j\u00e4rjestelm\u00e4llinen eteenp\u00e4in vieminen j\u00e4iv\u00e4t puutteellisiksi. Asioita k\u00e4ytiin l\u00e4pi, mutta yhteinen keskustelu ei aina muuttunut valinnoiksi, vastuiksi ja seurannaksi. Hyv\u00e4 ilmapiiri ei yksin vastannut kysymykseen siit\u00e4, mihin yrityksen piti keskitty\u00e4 ja mist\u00e4 luopua.<\/p>\n T\u00e4m\u00e4 ero on sitouttamisen kannalta olennainen. Henkil\u00f6st\u00f6 voi olla sitoutunut ty\u00f6kavereihin, asiakkaisiin tai oman ty\u00f6n laatuun ilman, ett\u00e4 yrityksen strategiset painotukset ohjaavat sen ratkaisuja. Silloin johdon on ensin selvitett\u00e4v\u00e4, mihin se pyyt\u00e4\u00e4 ihmisi\u00e4 sitoutumaan. Ep\u00e4selv\u00e4\u00e4n suuntaan on vaikea kiinnitt\u00e4\u00e4 omaa ty\u00f6t\u00e4.<\/p>\n Paula Kilpinen rakentaa Inhimillisess\u00e4 strategiassa<\/em> (2022) ajattelunsa tahdon, kyvyn, osallisuuden ja toimijuuden varaan. H\u00e4nen tarkastelussaan organisaation tarkoitus ja ty\u00f6ntekij\u00e4n henkil\u00f6kohtainen merkitys liittyv\u00e4t toisiinsa, mutta ne eiv\u00e4t ole sama asia. Yrityksen tarkoitus kertoo olemassaolon perustasta. Merkitys syntyy siit\u00e4, miten ihminen kokee oman ty\u00f6ns\u00e4 suhteessa siihen.<\/p>\n T\u00e4h\u00e4n minun on helppo samaistua. Kun ty\u00f6ll\u00e4 on hyv\u00e4 ja merkityksellinen tavoite, palkan lis\u00e4ksi saa tuntea tekev\u00e4ns\u00e4 jotain t\u00e4rke\u00e4\u00e4. Kuvittelin oppimisp\u00e4iv\u00e4kirjassani projektia, jossa parannettaisiin vanhusten arkea. Sellaisessa ty\u00f6ss\u00e4 onnistuminen tuntuisi minusta merkitykselliselt\u00e4 jo lopputuloksen vuoksi. Sama kokemus ei kuitenkaan synny jokaiselle automaattisesti. Yhdelle keskeist\u00e4 on ty\u00f6n vaikutus asiakkaaseen, toiselle ammatillinen kehittyminen, kolmannelle toimeentulo ja ennakoitava ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4.<\/p>\n Kilpisen ajatus auttaa ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n, miksi yrityksen tarkoituksen toistaminen ei viel\u00e4 riit\u00e4. Johto voi kertoa, miksi yritys on olemassa, mutta sen pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s kuulla, millainen yhteys ty\u00f6ntekij\u00e4ll\u00e4 on t\u00e4h\u00e4n tarkoitukseen. Henkil\u00f6kohtainen merkitys ei synny m\u00e4\u00e4r\u00e4yksell\u00e4. Se ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n oikeuta sivuuttamaan palkkaa, ty\u00f6n kuormitusta tai turvallisia ty\u00f6oloja. Merkityksellinen ty\u00f6 voi olla huonosti j\u00e4rjestetty\u00e4 ty\u00f6t\u00e4, jos n\u00e4m\u00e4 asiat j\u00e4\u00e4v\u00e4t ratkaisematta.<\/p>\n Sitouttamisen ensimm\u00e4inen keskustelu koskee siksi ty\u00f6n todellisuutta. Mit\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4 tekee? Mit\u00e4 h\u00e4n pit\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4? Miss\u00e4 h\u00e4n n\u00e4kee asiakkaalle syntyv\u00e4n hy\u00f6dyn? Mitk\u00e4 toimintatavat est\u00e4v\u00e4t h\u00e4nt\u00e4 tekem\u00e4st\u00e4 ty\u00f6ns\u00e4 hyvin? N\u00e4iden vastausten avulla yrityksen tarkoitus voidaan yhdist\u00e4\u00e4 arjen valintoihin ilman oletusta, ett\u00e4 kaikkien pit\u00e4isi innostua samoista asioista.<\/p>\n Kilpisen nelj\u00e4 elementti\u00e4 est\u00e4v\u00e4t typist\u00e4m\u00e4st\u00e4 sitoutumista pelk\u00e4ksi tahdoksi. Ihminen voi haluta onnistua ja silti j\u00e4\u00e4d\u00e4 tavoitteesta, jos osaaminen, j\u00e4rjestelm\u00e4t tai p\u00e4\u00e4t\u00f6svalta eiv\u00e4t riit\u00e4. Organisaation kyvykkyys muodostuu useiden tekij\u00f6iden yhteistoiminnasta. Pelkk\u00e4 ammattitaitoinen henkil\u00f6st\u00f6 ei korjaa prosessia, jossa tarvittava tieto ei kulje.<\/p>\n Ajatellaan esimerkiksi projektiryhm\u00e4\u00e4, jonka pit\u00e4isi parantaa toimitusvarmuutta. Ty\u00f6ntekij\u00f6ille kerrotaan tavoite, mutta he eiv\u00e4t saa ajoissa tietoa asiakkaan muutoksista. Resurssien jakamisesta p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 toinen yksikk\u00f6, eik\u00e4 ryhm\u00e4ll\u00e4 ole mahdollisuutta vaikuttaa aikatauluun. Jos ongelma nimet\u00e4\u00e4n t\u00e4ss\u00e4 tilanteessa sitoutumisen puutteeksi, henkil\u00f6st\u00f6 joutuu kantamaan vastuuta asiasta, jota se ei pysty ratkaisemaan.<\/p>\n Tero Vuorinen ja Tuomas Huikkola j\u00e4sent\u00e4v\u00e4t Strategiakirjassa \u2013 25 ty\u00f6kalua<\/em> (2023) strategiaty\u00f6kaluja muun muassa tehokkuuden, uuden luomisen, asemoinnin ja resurssien kehitt\u00e4misen tarpeisiin. Jaottelu antaa my\u00f6s sitouttamiskeskustelulle hy\u00f6dyllisen kysymyksen: millaista ongelmaa olemme ratkaisemassa? Jos puute koskee resursseja tai tiedonkulkua, innostava puhe ei ole siihen riitt\u00e4v\u00e4 ty\u00f6v\u00e4line. Oma johtop\u00e4\u00e4t\u00f6kseni on, ett\u00e4 sitouttamista pit\u00e4\u00e4 tarkastella yht\u00e4 aikaa ihmisen kokemuksena ja ty\u00f6n j\u00e4rjest\u00e4misen kysymyksen\u00e4.<\/p>\n Osallisuus puolestaan n\u00e4kyy siin\u00e4, voiko ty\u00f6ntekij\u00e4 vaikuttaa tavoitteiden toteuttamiseen. Kaikkia strategisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ei tarvitse tehd\u00e4 yhdess\u00e4. Johdolla on vastuu valinnoista ja niiden seurauksista. Henkil\u00f6st\u00f6lle on silti teht\u00e4v\u00e4 n\u00e4kyv\u00e4ksi, mitk\u00e4 asiat ovat p\u00e4\u00e4tettyj\u00e4, miss\u00e4 vaihtoehdot ovat avoinna ja miten ty\u00f6n arjesta tuleva tieto vaikuttaa ratkaisuihin. Muuten osallistuminen voi j\u00e4\u00e4d\u00e4 kokemukseksi siit\u00e4, ett\u00e4 mielipidett\u00e4 kysyttiin vasta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen j\u00e4lkeen.<\/p>\n Tiimiyrityksess\u00e4 taloudelle ja osuuskunnan toiminnalle asetettiin tavoitteita yhdess\u00e4. Tavoitteiden saavuttamiseen mietittiin etenemisen vaiheet. N\u00e4in syntyi ymm\u00e4rryst\u00e4 siit\u00e4, mit\u00e4 tavoiteltiin ja miten sinne voisi p\u00e4\u00e4st\u00e4. Kokemus opetti minulle, ett\u00e4 yhteinen tavoite tarvitsee rinnalleen tekij\u00e4n oman roolin.<\/p>\n En siirt\u00e4isi mallia sellaisenaan jokaiseen yritykseen. Opiskeluun liittyv\u00e4 tiimiyritys ja suuri ty\u00f6organisaatio eroavat p\u00e4\u00e4t\u00f6svallan, vastuiden ja k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olevan ajan osalta. Siirrett\u00e4v\u00e4 periaate on kuitenkin selv\u00e4: ty\u00f6ntekij\u00e4n pit\u00e4isi ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, miten h\u00e4nen ratkaisunsa edist\u00e4v\u00e4t tavoitetta ja milloin h\u00e4n tarvitsee muiden apua.<\/p>\n Juuso H\u00e4m\u00e4l\u00e4isen ja Henri Soran Strategia arkeen OKR-mallilla<\/em> (2020) tarjoaa t\u00e4h\u00e4n tavoitteen ja avaintulosten erottelun. Tavoite kuvaa suuntaa, avaintulokset tavoiteltua muutosta. Minulle mallin arvo on erityisesti siin\u00e4, ett\u00e4 tekemisen m\u00e4\u00e4r\u00e4 ja saavutettu hy\u00f6ty voidaan erottaa toisistaan. Kymmenen palaveria ei viel\u00e4 osoita, ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 strategian aiempaa paremmin.<\/p>\n K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 aloittaisin yhdest\u00e4 strategisesta painotuksesta. Sen j\u00e4lkeen jokainen tiimi sanoittaisi, mit\u00e4 painotus tarkoittaa omassa ty\u00f6ss\u00e4, mit\u00e4 se tarvitsee toteutukseen ja mist\u00e4 edistyminen n\u00e4kyy. Jos tavoitteena on toimitusvarmuus, seuranta voisi koskea sovittujen toimitusten toteutumista ja viiv\u00e4stysten syit\u00e4. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden ymm\u00e4rryst\u00e4 voi arvioida pyyt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 heit\u00e4 kuvaamaan konkreettisen tilanteen, jossa strategia ohjasi heid\u00e4n valintaansa.<\/p>\n Alkuper\u00e4isess\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4ni uskoin vahvasti siihen, ett\u00e4 motivoitunut henkil\u00f6st\u00f6 toimii tehokkaammin ja osallistamiseen k\u00e4ytetty aika maksaa itsens\u00e4 takaisin. Ajattelen edelleen, ett\u00e4 osallistuminen voi tukea onnistumista. Sen hy\u00f6ty\u00e4 ei kuitenkaan voi luvata etuk\u00e4teen jokaisessa tilanteessa. Keskustelut viev\u00e4t aikaa, tavoitteet voivat olla ristiriidassa ja muutos voi lis\u00e4t\u00e4 kuormitusta ennen kuin se helpottaa ty\u00f6t\u00e4.<\/p>\n Siksi arvioisin sitouttamisen onnistumista useammasta suunnasta. Ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4tk\u00f6 ihmiset tavoitteen? Onko heill\u00e4 edellytykset toimia sen mukaisesti? Muuttuuko ty\u00f6 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4? Saako johto tietoa my\u00f6s siit\u00e4, mik\u00e4 ei toimi? Pelkk\u00e4 my\u00f6nteinen palaute tai vastalauseiden puuttuminen ei vastaa n\u00e4ihin kysymyksiin.<\/p>\n Omasta kokemuksestani t\u00e4rkein oppi on, ettei henkil\u00f6kunnan sitouttamista voi hoitaa erillisen\u00e4 puheena muun ty\u00f6n sivussa. Se rakentuu siin\u00e4, miten tavoitteet m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n, ty\u00f6 j\u00e4rjestet\u00e4\u00e4n ja henkil\u00f6st\u00f6n havainnot k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n. Tiivis ty\u00f6yhteis\u00f6 antoi t\u00e4h\u00e4n hyv\u00e4n l\u00e4ht\u00f6kohdan. Strateginen johtaminen olisi vaatinut minulta lis\u00e4ksi t\u00e4sm\u00e4llisempi\u00e4 valintoja ja niiden seurantaa.<\/p>\n Seuraavassa osassa tarkastelen ty\u00f6ntekij\u00e4n ja johdon suhdetta: mit\u00e4 kuuleminen, luottamus ja johtajan vastuu tarkoittavat silloin, kun keskustelussa tulee esiin my\u00f6s vaikeita asioita.<\/p>\n Sarjan seuraavat osat:<\/strong> ty\u00f6ntekij\u00e4n ja johdon suhde 11.10., organisaation yhteinen voima 18.10. ja sinisen meren strategia 25.10.2026.<\/p>\n Keskustelu jatkuu:<\/strong> Vamoz Solutions LinkedIniss\u00e4<\/a>. Miss\u00e4 tilanteessa henkil\u00f6st\u00f6n havainto on muuttanut oman organisaatiosi strategista valintaa?<\/p>\nTiivis ty\u00f6yhteis\u00f6 ei viel\u00e4 tarkoita yhteist\u00e4 strategiaa<\/h2>\n
Tarkoitus saa merkityksen vasta ihmiselle<\/h2>\n
Osaaminen ja vaikutusmahdollisuudet ratkaisevat<\/h2>\n
Tavoitteesta pit\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4 omaan toimintaan<\/h2>\n
Sitoutumista ei voi p\u00e4\u00e4tell\u00e4 hiljaisuudesta<\/h2>\n
L\u00e4hteet ja jatkolukeminen<\/h2>\n
\n