<\/p>\n
Jari Kovanen \u00b7 Strateginen ajattelu ja johtaminen \u00b7 Osa 2\/4<\/strong><\/p>\n Johtajalta vaaditaan kyky\u00e4 asettua ty\u00f6ntekij\u00e4n saappaisiin. T\u00e4m\u00e4 oli yksi vahvimmista ajatuksistani kirjoittaessani strategian inhimillist\u00e4misest\u00e4. Pieness\u00e4 osakeyhti\u00f6ss\u00e4 henkil\u00f6kohtainen keskustelu oli luontevaa: tiesimme paljon toistemme ty\u00f6st\u00e4 ja pystyimme k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n asioita kasvokkain. Samalla mieleeni nousi kysymys, joka ei ole menett\u00e4nyt merkityst\u00e4\u00e4n: miten sama yhteys syntyy organisaatiossa, jossa on satoja tai tuhansia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4?<\/p>\n T\u00e4m\u00e4 on Jari Kovasen YAMK-ty\u00f6h\u00f6n Strateginen ajattelu ja johtaminen<\/em> perustuvan artikkelisarjan toinen osa. Ensimm\u00e4isess\u00e4 osassa k\u00e4sittelin henkil\u00f6kunnan sitouttamista strategiaan. Nyt tarkastelen suhdetta, jonka varassa tavoitteista voidaan puhua, ongelmia nostaa esiin ja ty\u00f6n edellytyksi\u00e4 korjata.<\/p>\n Osakeyhti\u00f6ss\u00e4mme ty\u00f6skenteli kolme osakasta ja usein muutama harjoittelija. Kun henkil\u00f6st\u00f6m\u00e4\u00e4r\u00e4 oli maltillinen, keskustelulle j\u00e4i aikaa ja jokaisen tekeminen oli n\u00e4kyviss\u00e4. Harjoittelija pystyi kysym\u00e4\u00e4n asioita suoraan, ja h\u00e4nen ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 voitiin antaa palautetta ilman pitk\u00e4\u00e4 hallinnollista ketjua. Mielest\u00e4ni pienuus auttoi ihmisi\u00e4 kokemaan itsens\u00e4 merkitt\u00e4v\u00e4ksi osaksi toimintaa.<\/p>\n T\u00e4st\u00e4 ei silti seuraa, ett\u00e4 pieni yritys olisi automaattisesti hyv\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6. L\u00e4heisyys voi vaikeuttaa my\u00f6s asioiden esiin nostamista. Jos sama ihminen on omistaja, ty\u00f6njohtaja ja p\u00e4ivitt\u00e4inen ty\u00f6kaveri, ty\u00f6ntekij\u00e4 voi pohtia, vaikuttaako eri\u00e4v\u00e4 mielipide h\u00e4nen asemaansa. Pieni porukka ei tarjoa samanlaisia vaihtoehtoisia keskustelureittej\u00e4 kuin suuri organisaatio.<\/p>\n Paula Kilpisen Inhimillinen strategia<\/em> (2022) korostaa ihmisl\u00e4ht\u00f6ist\u00e4 johtamista ja strategian henkil\u00f6kohtaistamista. Minun kokemukseni tukee ajatusta siit\u00e4, ett\u00e4 yhteys ihmiseen on t\u00e4rke\u00e4. Lis\u00e4isin siihen kuitenkin ehdon: yhteyden pit\u00e4\u00e4 kest\u00e4\u00e4 my\u00f6s eri mielt\u00e4 oleminen. Ty\u00f6ntekij\u00e4n ei pit\u00e4isi joutua valitsemaan hyv\u00e4n suhteen ja rehellisen tilannekuvan v\u00e4lill\u00e4.<\/p>\n Johdon ja ty\u00f6ntekij\u00e4n suhteen laatua ei siksi arvioida vain sill\u00e4, onko keskustelu yst\u00e4v\u00e4llist\u00e4. Paljon kertoo se, mit\u00e4 tapahtuu, kun ty\u00f6ntekij\u00e4 sanoo tavoitteen olevan ep\u00e4realistinen, ty\u00f6n kuormittavan liikaa tai johdon ratkaisun haittaavan asiakasta. Saako h\u00e4n perustellun vastauksen? Tutkitaanko havainto? Vai muuttuuko keskustelu h\u00e4nen asenteensa arvioinniksi?<\/p>\n Yksi osakeyhti\u00f6n harjoittelijoista tuli pitk\u00e4n ty\u00f6tt\u00f6myysjakson j\u00e4lkeen tilanteesta, jossa ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4n rytmi ja usko omiin mahdollisuuksiin olivat heikentyneet. K\u00e4vimme keskusteluja siit\u00e4, mik\u00e4 h\u00e4nelle oli t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ja miten ty\u00f6 voisi tukea arjen rakentumista. Harjoittelun aikana h\u00e4nen suhtautumisensa ty\u00f6ntekoon muuttui, ja h\u00e4n jatkoi my\u00f6hemmin palkkatuetussa ty\u00f6ss\u00e4. Minun kokemukseni mukaan h\u00e4nest\u00e4 tuli hyv\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4.<\/p>\n Tapaus opetti minulle, ett\u00e4 tavoitteiden asettamisen ajoitus merkitsee paljon. Jos ihminen vasta opettelee ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintaa ja rakentaa luottamusta omaan tekemiseens\u00e4, valmiina annettu liiketoimintatavoite voi j\u00e4\u00e4d\u00e4 kauas h\u00e4nen todellisista edellytyksist\u00e4\u00e4n. Silloin tavoite pit\u00e4\u00e4 purkaa saavutettaviksi vaiheiksi ja varmistaa, ett\u00e4 tukea on tarjolla.<\/p>\n En voi kuitenkaan p\u00e4\u00e4tell\u00e4 yhden kokemuksen perusteella, ett\u00e4 ty\u00f6nantajan keskustelut aiheuttivat my\u00f6nteisen muutoksen. Ihmisen el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 voi olla samaan aikaan muitakin vaikuttavia tekij\u00f6it\u00e4. My\u00f6s h\u00e4nen oma toimintansa ja valintansa olivat keskeisi\u00e4. Tapaus antaa perusteen pohtia johtamista, mutta se ei ole tutkimusn\u00e4ytt\u00f6 tietyn menetelm\u00e4n vaikutuksesta.<\/p>\n Kilpisen ajatus henkil\u00f6kohtaisesta merkityksest\u00e4 auttaa kysym\u00e4\u00e4n, miten ty\u00f6n tavoitteet kohtaavat ihmisen tilanteen. Siit\u00e4 ei seuraa oikeutta puuttua kaikkeen ty\u00f6ntekij\u00e4n el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Ty\u00f6nantajan teht\u00e4v\u00e4 on huolehtia ty\u00f6st\u00e4, sen edellytyksist\u00e4 ja sovituista tukitoimista. Henkil\u00f6kohtaiset asiat kuuluvat keskusteluun vain siin\u00e4 laajuudessa kuin ty\u00f6ntekij\u00e4 itse haluaa niit\u00e4 k\u00e4sitell\u00e4 ja kuin ty\u00f6n j\u00e4rjest\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4.<\/p>\n T\u00e4m\u00e4n rajan tunnistaminen on osa arvostavaa johtamista. Ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 ei tarvitse tuntea l\u00e4pikotaisin voidakseen johtaa h\u00e4nt\u00e4 hyvin. Riitt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 kuulee ty\u00f6n kannalta olennaisen, pit\u00e4\u00e4 lupauksensa ja kunnioittaa asioita, joita toinen ei halua jakaa.<\/p>\n Alkuper\u00e4isess\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4ni korostin dialogia voimakkaasti. Ajattelin, ett\u00e4 sen kautta ty\u00f6ntekij\u00e4 voi tuntea olevansa t\u00e4rke\u00e4 osa yrityksen toimintaa. Ajatus on minulle edelleen keskeinen, mutta pelkk\u00e4 keskustelun j\u00e4rjest\u00e4minen ei riit\u00e4. Jos sama ongelma toistuu eik\u00e4 mik\u00e4\u00e4n muutu, kuuleminen alkaa menett\u00e4\u00e4 uskottavuuttaan.<\/p>\n W. Chan Kim ja Ren\u00e9e Mauborgne k\u00e4sittelev\u00e4t Uudessa sinisess\u00e4 meress\u00e4 \u2013 Rohkeus kasvaa<\/em> (2017) ihmisten osallistumista ja luottamusta osana strategista muutosta. Heid\u00e4n n\u00e4k\u00f6kulmansa tuo Kilpisen rinnalle t\u00e4rke\u00e4n kysymyksen: miten ihmiset osallistuvat prosessiin silloin, kun sen lopputulos ei ole viel\u00e4 varma? Oma vastaukseni on, ett\u00e4 johdon on teht\u00e4v\u00e4 n\u00e4kyv\u00e4ksi sek\u00e4 ep\u00e4varmuus ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon perusteet.<\/p>\n Ty\u00f6ntekij\u00f6iden kuuleminen ei tarkoita kaikkien toiveiden toteuttamista. Tavoitteet voivat olla ristiriidassa, resurssit rajallisia ja asiakkaan tarve kiireellinen. Johdon teht\u00e4v\u00e4ksi j\u00e4\u00e4 ratkaista n\u00e4m\u00e4 ristiriidat. Suhteen kannalta ratkaisevaa on, pystyyk\u00f6 se perustelemaan ratkaisun ja kertomaan, mit\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n esiin nostamasta tiedosta otettiin huomioon.<\/p>\n Esimerkiksi ty\u00f6aikaj\u00e4rjestely voi tukea toimitusta mutta lis\u00e4t\u00e4 kuormitusta. Keskustelu ei voi j\u00e4\u00e4d\u00e4 yleiseen puheeseen joustavuudesta. Tarvitaan tietoa j\u00e4rjestelyn kestosta, kuormituksen jakautumisesta ja siit\u00e4, milloin tilannetta arvioidaan uudelleen. Johtajan my\u00f6t\u00e4tunto n\u00e4kyy t\u00e4ll\u00f6in konkreettisissa ratkaisuissa, ei pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4ss\u00e4 s\u00e4vyss\u00e4.<\/p>\n Pohdin ty\u00f6ss\u00e4ni, voisiko suuren henkil\u00f6st\u00f6n jakaa pienempiin ryhmiin ja saada sen \u00e4\u00e4nen kuuluviin niiden kautta. Ajatus on edelleen k\u00e4ytt\u00f6kelpoinen, mutta ryhm\u00e4jako ei itsess\u00e4\u00e4n varmista tiedon kulkua. Se voi synnytt\u00e4\u00e4 my\u00f6s uuden portaan, johon ty\u00f6ntekij\u00e4n havainto pys\u00e4htyy.<\/p>\n Suuressa organisaatiossa jokaisen ei tarvitse keskustella henkil\u00f6kohtaisesti ylimm\u00e4n johdon kanssa. Sen sijaan jokaisella pit\u00e4isi olla toimiva yhteys ihmiseen, joka kuulee ty\u00f6st\u00e4, pystyy vaikuttamaan siihen tai vie asian oikealle taholle. Esihenkil\u00f6ll\u00e4 puolestaan pit\u00e4\u00e4 olla edellytykset v\u00e4litt\u00e4\u00e4 tieto eteenp\u00e4in ilman, ett\u00e4 kaikki ongelmat tulkitaan h\u00e4nen yksikk\u00f6ns\u00e4 ep\u00e4onnistumisiksi.<\/p>\n Rakentaisin t\u00e4h\u00e4n selke\u00e4n palautteen kulun. Ty\u00f6ntekij\u00e4 nostaa asian esiin. Esihenkil\u00f6 kertoo, mit\u00e4 sille tehd\u00e4\u00e4n ja kuka vastaa jatkosta. Jos asia siirtyy ylemm\u00e4s, ty\u00f6ntekij\u00e4lle kerrotaan my\u00f6hemmin ratkaisu tai syy siihen, miksi sit\u00e4 ei viel\u00e4 ole. My\u00f6s keskener\u00e4inen vastaus on hy\u00f6dyllinen, jos se kertoo asian olevan k\u00e4sittelyss\u00e4 ja nime\u00e4\u00e4 seuraavan ajankohdan.<\/p>\n Kyselyt voivat t\u00e4ydent\u00e4\u00e4 keskustelua ja auttaa l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n toistuvia ongelmia. Niiden perusteella ei silti voi olettaa tuntevansa yksitt\u00e4isen ihmisen tilannetta. Samoin teko\u00e4ly voi auttaa kokoamaan palautetta, mutta sen tuottama yhteenveto ei korvaa vastuuta kuulla havaintojen sis\u00e4lt\u00f6. Jos yhteenveto tasoittaa ristiriidat pois, johto voi saada organisaatiosta liian siistin kuvan.<\/p>\n Luottamuksesta puhutaan helposti tunteena, vaikka johtamisen kehitt\u00e4miseen tarvitaan my\u00f6s havaintoja. Tarkastelisin sit\u00e4 esimerkiksi siin\u00e4, tuodaanko viiv\u00e4stykset ja virheet esiin ajoissa, saavatko eri\u00e4v\u00e4t n\u00e4kemykset asiallisen k\u00e4sittelyn ja toteutuvatko sovitut jatkotoimet. N\u00e4m\u00e4 eiv\u00e4t muodosta t\u00e4ydellist\u00e4 luottamusmittaria, mutta ne kertovat suhteen toimivuudesta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4.<\/p>\n Arviointi vaatii harkintaa. Ilmoitettujen ongelmien m\u00e4\u00e4r\u00e4n kasvu voi tarkoittaa tilanteen heikkenemist\u00e4 tai sit\u00e4, ett\u00e4 ihmiset uskaltavat viimein kertoa niist\u00e4. Vastaavasti v\u00e4h\u00e4inen palaute voi kertoa tyytyv\u00e4isyydest\u00e4 tai siit\u00e4, ettei puhumista pidet\u00e4 hy\u00f6dyllisen\u00e4. Lukua pit\u00e4\u00e4 tulkita yhdess\u00e4 keskustelujen ja ty\u00f6n tulosten kanssa.<\/p>\n Omassa johtamisessani t\u00e4rkein tarkennus olisi t\u00e4m\u00e4: ty\u00f6ntekij\u00e4n kuulemisesta pit\u00e4\u00e4 seurata ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4 vastaus ja tarpeen mukaan muutos. Henkil\u00f6kohtainen yhteys antoi osakeyhti\u00f6ss\u00e4 t\u00e4h\u00e4n mahdollisuuden. Se ei yksin taannut, ett\u00e4 toimimme aina j\u00e4rjestelm\u00e4llisesti. Suhteen laatua olisi pit\u00e4nyt arvioida my\u00f6s siin\u00e4, miten johdon toiminta tuki ty\u00f6ntekij\u00e4n mahdollisuutta onnistua.<\/p>\n Seuraavassa osassa siirryn yksitt\u00e4isest\u00e4 suhteesta koko organisaation toimintakykyyn. Miten yhteinen voima syntyy, kun ihmiset tekev\u00e4t eri teht\u00e4vi\u00e4 ja tavoittelevat osittain erilaisia tuloksia?<\/p>\n Sarjan ensimm\u00e4inen osa:<\/strong> Henkil\u00f6kunnan sitouttaminen strategiaan<\/a>. Seuraavat osat k\u00e4sittelev\u00e4t organisaation yhteist\u00e4 voimaa 18.10. ja sinisen meren strategiaa 25.10.2026.<\/p>\n Keskustelu jatkuu:<\/strong> Vamoz Solutions LinkedIniss\u00e4<\/a>. Mit\u00e4 tapahtuu omassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4si sen j\u00e4lkeen, kun ty\u00f6ntekij\u00e4 ottaa vaikean asian puheeksi?<\/p>\nHenkil\u00f6kohtainen yhteys syntyi pieness\u00e4 osakeyhti\u00f6ss\u00e4<\/h2>\n
Ihmisen tilanne vaikuttaa siihen mit\u00e4 h\u00e4nelt\u00e4 voi odottaa<\/h2>\n
Kuunteleminen ei poista johtajan vastuuta<\/h2>\n
Suuressa organisaatiossa suhde tarvitsee rakenteen<\/h2>\n
Luottamusta voi arvioida ty\u00f6n kautta<\/h2>\n
L\u00e4hteet ja jatkolukeminen<\/h2>\n
\n