<\/p>\n
Jari Kovanen \u00b7 Strateginen ajattelu ja johtaminen \u00b7 Osa 3\/4<\/strong><\/p>\n Olen ollut projekteissa, joissa yhteinen luottamus ja tekemisen halu olivat l\u00e4hes k\u00e4sin kosketeltavia. Jokainen tiesi olevansa tarpeellinen, auttoi muita ja halusi yhteisen ty\u00f6n onnistuvan. Sellainen kokemus j\u00e4\u00e4 mieleen. Se saa my\u00f6s kysym\u00e4\u00e4n, miksi samanlainen voima ei synny jokaiseen ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n, vaikka tavoitteet ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden osaaminen vaikuttaisivat olevan kunnossa.<\/p>\n Jari Kovasen YAMK-ty\u00f6h\u00f6n Strateginen ajattelu ja johtaminen<\/em> perustuvan sarjan kolmannessa osassa tarkastelen yhteist\u00e4 toimintakyky\u00e4. Ensimm\u00e4inen osa k\u00e4sitteli henkil\u00f6st\u00f6n sitoutumista ja toinen ty\u00f6ntekij\u00e4n ja johdon suhdetta. Nyt huomio siirtyy siihen, mit\u00e4 ihmisten v\u00e4liss\u00e4 ja eri teht\u00e4vien rajapinnoilla tapahtuu.<\/p>\n Tiimiyrityksess\u00e4mme projekteja suunniteltiin ja k\u00e4siteltiin yhdess\u00e4. Osuuskunnan talous teki n\u00e4kyv\u00e4ksi sen, ett\u00e4 yksitt\u00e4isen projektin tulos oli osa yhteist\u00e4 kokonaisuutta. Jokaisen ei tarvinnut osallistua kaikkeen, mutta jokaisen tekemisell\u00e4 oli yhteys muiden ty\u00f6h\u00f6n ja osuuskunnan toimintaedellytyksiin.<\/p>\n Jos joku ei l\u00f6yt\u00e4nyt projektia, asia otettiin yhteisiss\u00e4 tapaamisissa esille. Tiimi auttoi l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n teht\u00e4vi\u00e4 ja mahdollisuuksia. Vastuuta jaettiin my\u00f6s talousasioissa. T\u00e4st\u00e4 syntyi minulle kokemus siit\u00e4, ett\u00e4 ryhm\u00e4 pystyi tekem\u00e4\u00e4n enemm\u00e4n kuin sama joukko ihmisi\u00e4 toisistaan erill\u00e4\u00e4n. Toisen tukeminen ei ollut irrallinen hyv\u00e4 teko, vaan osa yhteisen toiminnan yll\u00e4pit\u00e4mist\u00e4.<\/p>\n Samalla kokemus tarvitsee kriittisen tarkastelun. Yhteinen auttaminen voi peitt\u00e4\u00e4 ep\u00e4selv\u00e4n vastuunjaon, jos samoilta ihmisilt\u00e4 odotetaan jatkuvasti muiden ty\u00f6n paikkaamista. Aktiivisimmat voivat kantaa suhteettoman suuren kuorman. Siksi yhteist\u00e4 voimaa ei voi arvioida vain sill\u00e4, kuinka paljon ihmiset auttavat toisiaan. On kysytt\u00e4v\u00e4 my\u00f6s, jakautuvatko vastuut kohtuullisesti ja saavatko kaikki edellytykset kehitty\u00e4.<\/p>\n Tiimiyrityksen toimintaa tuki lis\u00e4ksi oppimiseen rakennettu ymp\u00e4rist\u00f6. Valmentajat, yhteiset harjoitukset ja toistuvat keskustelut antoivat sille aikaa ja rakennetta. Tavallisessa ty\u00f6organisaatiossa vastaavat edellytykset eiv\u00e4t synny itsest\u00e4\u00e4n. Jos yritys haluaa enemm\u00e4n yhteist\u00e4 ajattelua, sen pit\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4, mist\u00e4 t\u00e4h\u00e4n k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4 aika otetaan ja mit\u00e4 sill\u00e4 tavoitellaan.<\/p>\n Paula Kilpinen tarkastelee Inhimillisess\u00e4 strategiassa<\/em> (2022) osallisuutta kulttuurin, arvojen ja toimintatapojen kautta. H\u00e4nen ajattelunsa auttaa ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n, ettei yhteinen strategia ole vain tiedollinen asia. Ihmisen pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s kokea olevansa osa sit\u00e4 ja pysty\u00e4 toimimaan sen mukaisesti.<\/p>\n Minulle tiimiyrityksen oppimisen kulttuuri oli t\u00e4st\u00e4 vahva esimerkki. Uusia mahdollisuuksia kartoitettiin jatkuvasti, vaihtoehdoista keskusteltiin ja toisten ideoita vietiin eteenp\u00e4in. Samassa yhteis\u00f6ss\u00e4 oli sek\u00e4 keskin\u00e4ist\u00e4 tukea ett\u00e4 kilpailua. Juuri t\u00e4m\u00e4 tekee kokemuksesta kiinnostavan: yhteinen voima ei edellytt\u00e4nyt, ett\u00e4 kaikilla oli sama kiinnostuksen kohde tai samanlaiset vahvuudet.<\/p>\n Organisaatiossa yhteinen suunta tarkoittaa ennen kaikkea sit\u00e4, ett\u00e4 erilaiset teht\u00e4v\u00e4t palvelevat ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4\u00e4 kokonaisuutta. Myynti voi tavoitella uusia asiakkaita ja tuotanto ennakoitavaa ty\u00f6kuormaa. Molemmat voivat edist\u00e4\u00e4 yrityksen menestyst\u00e4, mutta niiden tavoitteet voivat joutua ristiriitaan. Jos ristiriitaa ei k\u00e4sitell\u00e4, jokainen yksikk\u00f6 voi onnistua omalla mittarillaan samalla kun asiakkaan saama palvelu heikkenee.<\/p>\n T\u00e4llaisessa tilanteessa yhteishengen lis\u00e4\u00e4minen ei viel\u00e4 ratkaise ongelmaa. Tarvitaan yhteinen k\u00e4sitys siit\u00e4, miten lupaukset, kapasiteetti ja asiakkaan tarve sovitetaan yhteen. Oma tulkintani Kilpisen ajatuksesta on, ett\u00e4 arvojen pit\u00e4\u00e4 n\u00e4ky\u00e4 my\u00f6s siin\u00e4, mill\u00e4 perusteella yksik\u00f6iden v\u00e4liset ristiriidat ratkaistaan. Muuten yhteisty\u00f6t\u00e4 odotetaan ihmisilt\u00e4 rakenteessa, joka palkitsee heit\u00e4 erisuuntaisesta toiminnasta.<\/p>\n Oppimisp\u00e4iv\u00e4kirjassani erotin yksil\u00f6n osaamisen organisaation kyvykkyydest\u00e4. Kilpinen (2022) kuvaa kyvykkyytt\u00e4 osaamisen, prosessien, j\u00e4rjestelmien, tiedon ja muiden resurssien muodostamana kokonaisuutena. Erottelu on hy\u00f6dyllinen, koska moni ty\u00f6n ongelma nimet\u00e4\u00e4n liian nopeasti osaamisongelmaksi.<\/p>\n Kuvitellaan projektia, jossa ammattitaitoinen ty\u00f6ntekij\u00e4 aloittaa teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4 ilman ajantasaista tietoa ty\u00f6n sis\u00e4ll\u00f6st\u00e4. Esihenkil\u00f6 olettaa toisen yksik\u00f6n hoitaneen perehdytyksen. Asiakkaan toive on muuttunut, mutta muutos ei ole v\u00e4littynyt tekij\u00e4lle. Ty\u00f6 voi ep\u00e4onnistua, vaikka kukaan ei olisi ep\u00e4p\u00e4tev\u00e4 tai haluton onnistumaan.<\/p>\n Organisaation yhteinen voima n\u00e4kyy t\u00e4ss\u00e4 siin\u00e4, miten tieto ja vastuu siirtyv\u00e4t ihmiselt\u00e4 toiselle. Kuka varmistaa ty\u00f6n aloitusedellytykset? Kuka kertoo muutoksesta? Miten ty\u00f6ntekij\u00e4 voi pys\u00e4ytt\u00e4\u00e4 ep\u00e4selv\u00e4n tilanteen ja saada siihen ratkaisun? N\u00e4m\u00e4 kysymykset ovat hyvin arkisia, mutta niiden kautta strateginen tavoite muuttuu k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toimintakyvyksi.<\/p>\n Osakeyhti\u00f6ss\u00e4 pienuus helpotti tiedon vaihtamista. Kaikki eiv\u00e4t silti voineet tiet\u00e4\u00e4 kaikkea, eik\u00e4 suullinen keskustelu ollut aina riitt\u00e4v\u00e4 tapa s\u00e4ilytt\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Jos toiminta olisi kasvanut nopeasti, henkil\u00f6kohtaisen muistin ja jatkuvan saatavilla olemisen varaan rakennettu yhteisty\u00f6 olisi muuttunut haavoittuvaksi. Yhteinen voima tarvitsee siis my\u00f6s kirjaamista ja sovittuja toimintatapoja, vaikka ne saattavat pieness\u00e4 yrityksess\u00e4 tuntua tarpeettomilta.<\/p>\n Juuso H\u00e4m\u00e4l\u00e4isen ja Henri Soran Strategia arkeen OKR-mallilla<\/em> (2020) tuo yhteisen tekemisen rinnalle tavoitteet ja avaintulokset. Tavoite sanoittaa p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n; avaintuloksilla kuvataan, mist\u00e4 sen saavuttaminen voidaan todeta. T\u00e4m\u00e4 auttaa tarkastelemaan, tuottaako yhdess\u00e4 tekeminen tavoiteltua muutosta.<\/p>\n Soveltaisin ajatusta esimerkiksi perehdytyksen parantamiseen. Tavoite voisi olla, ett\u00e4 uusi ty\u00f6ntekij\u00e4 pystyy aloittamaan turvallisesti ja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 oman roolinsa projektissa. Pelkk\u00e4 perehdytyspalaverien m\u00e4\u00e4r\u00e4 ei kertoisi tavoitteen toteutumisesta. Tarkastelisin sit\u00e4, ovatko ty\u00f6n kriittiset edellytykset kunnossa ennen aloitusta, ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4k\u00f6 ty\u00f6ntekij\u00e4 turvallisuus- ja vastuurajat ja kuinka paljon puutteelliset l\u00e4ht\u00f6tiedot aiheuttavat korjausty\u00f6t\u00e4.<\/p>\n Kyseess\u00e4 on oma sovellusehdotukseni, ei kuvaus toteutetusta kokeilusta. Ennen tavoitelukujen asettamista ker\u00e4isin l\u00e4ht\u00f6tason ja sopisin, miten havaintoja tehd\u00e4\u00e4n. Turvallisuutta koskevat velvoitteet eiv\u00e4t my\u00f6sk\u00e4\u00e4n ole tavoitteita, joiden toteutumisesta voidaan joustaa muiden tulosten vuoksi.<\/p>\n Mittareihin liittyy viel\u00e4 toinenkin riski. Jos puuttuvista l\u00e4ht\u00f6tiedoista ilmoittaminen heikent\u00e4\u00e4 tiimin tulosta, ilmoituksia voidaan alkaa v\u00e4ltell\u00e4. Siksi samaa ilmi\u00f6t\u00e4 pit\u00e4\u00e4 tarkastella useasta suunnasta: ty\u00f6ntekij\u00e4n kokemuksesta, ty\u00f6n laadusta ja siit\u00e4, miten ongelmia k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n. Mittarin tarkoitus on auttaa yhteist\u00e4 toimintaa, ei tehd\u00e4 ongelmien kertomisesta ep\u00e4edullista.<\/p>\n W. Chan Kim ja Ren\u00e9e Mauborgne k\u00e4sittelev\u00e4t Uudessa sinisess\u00e4 meress\u00e4 \u2013 Rohkeus kasvaa<\/em> (2017) humaanisuutta strategisen muutoksen osana. Ajatus siit\u00e4, ett\u00e4 ihminen voi osallistua ep\u00e4varmuuksineen ja silti tulla arvostetuksi, puhutteli minua erityisesti. Tunnistin siit\u00e4 omia kokemuksiani projekteista, joissa luottamus kannatteli tekemist\u00e4.<\/p>\n T\u00e4h\u00e4n pit\u00e4\u00e4 kuitenkin liitt\u00e4\u00e4 vastuu. Toisen ep\u00e4varmuuden hyv\u00e4ksyminen ei tarkoita, ettei ty\u00f6st\u00e4 anneta palautetta tai ettei virheisiin puututa. Yhteinen voima syntyy paremmin, kun ihminen voi tunnistaa puutteen, saada tukea ja korjata toimintansa. Jos virheet ohitetaan hyv\u00e4n ilmapiirin s\u00e4ilytt\u00e4miseksi, niiden seuraukset j\u00e4\u00e4v\u00e4t muiden kannettaviksi.<\/p>\n My\u00f6s onnistuneita projekteja kannattaa katsoa j\u00e4lkik\u00e4teen tarkemmin. Tuntuiko ty\u00f6 hyv\u00e4lt\u00e4 siksi, ett\u00e4 yhteisty\u00f6 oli toimivaa, vai siksi, ett\u00e4 tavoite oli tavallista helpompi ja resurssit riitt\u00e4v\u00e4t? Kenen \u00e4\u00e4ni j\u00e4i mahdollisesti kuulematta? Kokemus on arvokas, mutta se ei viel\u00e4 selit\u00e4 kaikkia tuloksen syit\u00e4. T\u00e4t\u00e4 erottelua tarvitaan, jos onnistuminen halutaan toistaa muualla.<\/p>\n Alkuper\u00e4isess\u00e4 tekstiss\u00e4ni kuvasin parhaimmillaan syntyv\u00e4\u00e4 yhteist\u00e4 flow-tilaa. Nyt painottaisin, ettei organisaation toiminta voi perustua jatkuvan innostuksen odotukseen. Ihmisill\u00e4 on erilaisia p\u00e4ivi\u00e4 ja tilanteita. Hyv\u00e4 kokonaisuus toimii my\u00f6s silloin, kun joku tarvitsee tukea, teht\u00e4v\u00e4 on arkinen tai muutoksen hy\u00f6ty ei viel\u00e4 n\u00e4y.<\/p>\n Oman kokemukseni perusteella yksi strategisen johtamisen puute oli se, ett\u00e4 uusia asioita saatettiin k\u00e4sitell\u00e4 ilman yht\u00e4 selke\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 siit\u00e4, mit\u00e4 j\u00e4tet\u00e4\u00e4n tekem\u00e4tt\u00e4. Tavoitteita voi lis\u00e4t\u00e4 helpommin kuin ty\u00f6aikaa. Jos kaikki on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, henkil\u00f6st\u00f6 joutuu ratkaisemaan prioriteettien ristiriidat kesken\u00e4\u00e4n.<\/p>\n Vuorisen ja Huikkolan Strategiakirjan \u2013 25 ty\u00f6kalua<\/em> (2023) erilaiset k\u00e4ytt\u00f6tarkoitukset muistuttavat siit\u00e4, ettei jokainen kehitt\u00e4mistilanne tarvitse samaa menetelm\u00e4\u00e4. Omassa sovelluksessani aloittaisin organisaation yhteisen voiman arvioinnin yhdest\u00e4 ongelmasta, joka ylitt\u00e4\u00e4 tiimirajan. Sen j\u00e4lkeen kuvaisin, mit\u00e4 yhteist\u00e4 tulosta tavoitellaan, kenen ty\u00f6h\u00f6n se vaikuttaa ja mit\u00e4 nykyist\u00e4 tekemist\u00e4 pit\u00e4\u00e4 v\u00e4hent\u00e4\u00e4, jotta muutos voidaan toteuttaa.<\/p>\n Yhteinen voima syntyy, kun ty\u00f6ntekij\u00e4t ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t riippuvuutensa toisistaan ja saavat edellytykset hoitaa oman osuutensa. Osuuskunnassa opin n\u00e4kem\u00e4\u00e4n yhteisen vastuun. Osakeyhti\u00f6ss\u00e4 opin, kuinka helposti hyv\u00e4 yhteisty\u00f6 voi j\u00e4\u00e4d\u00e4 henkil\u00f6kohtaisen l\u00e4heisyyden varaan. N\u00e4iden kokemusten yhdist\u00e4minen auttaa minua ajattelemaan organisaatiota kokonaisuutena, jossa ihmisten halu ja ty\u00f6n rakenteet tarvitsevat toisiaan.<\/p>\n Sarjan viimeisess\u00e4 osassa tarkastelen uuden markkinatilan rakentamista. Yhteinen voima joutuu silloin koetukselle: miten tuttua toimintaa voidaan haastaa ilman, ett\u00e4 luovuus irtoaa kysynn\u00e4st\u00e4, kustannuksista ja toteutettavuudesta?<\/p>\n Sarjan aiemmat osat:<\/strong> Henkil\u00f6kunnan sitouttaminen strategiaan<\/a> \u00b7 Ty\u00f6ntekij\u00e4n ja johdon suhde<\/a>. Viimeinen osa k\u00e4sittelee sinisen meren strategiaa 25.10.2026.<\/p>\n Keskustelu jatkuu:<\/strong> Vamoz Solutions LinkedIniss\u00e4<\/a>. Miss\u00e4 oman organisaatiosi rajapinnassa yhteisty\u00f6 auttaa onnistumaan, ja miss\u00e4 tieto tai vastuu viel\u00e4 katkeaa?<\/p>\nOsuuskunnassa jokaisen ty\u00f6 vaikutti muiden mahdollisuuksiin<\/h2>\n
Yhteinen suunta ja samanlaiset mielipiteet ovat eri asioita<\/h2>\n
Osaavat ihmiset tarvitsevat toimivan kokonaisuuden<\/h2>\n
Tavoitteen pit\u00e4\u00e4 kertoa saavutuksesta<\/h2>\n
Hyv\u00e4 kulttuuri kest\u00e4\u00e4 ep\u00e4onnistumisen k\u00e4sittelyn<\/h2>\n
Yhteinen voima l\u00f6ytyy my\u00f6s siit\u00e4 mist\u00e4 luovutaan<\/h2>\n
L\u00e4hteet ja jatkolukeminen<\/h2>\n
\n