Henkilökunnan sitouttaminen strategiaan alkaa työn arjesta

Jari Kovanen · Strateginen ajattelu ja johtaminen · Osa 1/4

Strategian tuominen osaksi henkilöstön päivittäistä toimintaa saa varmasti aikaan harmaita hiuksia monissa yrityksissä. Suunnitelma voi olla johdon mielestä selkeä, mutta työntekijän arjessa sen yhteys omiin tehtäviin jää epäselväksi. Olen tunnistanut saman ongelman omasta yritystoiminnastani: työyhteisö voi toimia tiiviisti ja ihmiset voivat auttaa toisiaan, vaikka strategian järjestelmällinen toteuttaminen olisi heikkoa.

Tämä artikkelisarja perustuu Jari Kovasen YAMK-työhön Strateginen ajattelu ja johtaminen. Tarkastelen kirjallisuuden ajatuksia omien kokemusteni kautta osuuskunnassa, tiimiyrityksessä ja osakeyhtiössä. Ensimmäisessä osassa kysyn, mitä henkilökunnan sitouttaminen strategiaan oikeastaan edellyttää ja mistä sen onnistumisen voi tunnistaa.

Tiivis työyhteisö ei vielä tarkoita yhteistä strategiaa

Tiimiyrityksessä meitä oli aluksi noin kaksikymmentä. Projekteja käsiteltiin välillä koko porukan voimin ja välillä projektiryhmissä. Eri ideointimenetelmiä käytettiin paljon, vaihtoehtoja punnittiin yhdessä ja jokaiselle etsittiin rooli. Jos joku jäi ilman projektia, useita kertoja viikossa kokoontuva tiimi otti asian esille ja auttoi eteenpäin. Toiminnan pohjalla oli osuuskunta, jonka kautta rahaliikenne kulki. Talousasioiden hoitoon oli nimetty vastuuhenkilöt, ja yhteistä taloutta tarkasteltiin säännöllisesti.

Myöhemmin osakeyhtiössä työskenteli päivittäin kolme osakasta ja usein kaksi tai kolme harjoittelijaa. Pieni porukka mahdollisti henkilökohtaisen keskustelun, ja harjoittelijat saatiin mielestäni hyvin osaksi toimintaa. Jokaiselle oli helpompi löytää merkittävä tehtävä kuin suuressa organisaatiossa. Tällainen läheisyys teki yhteistyöstä luontevaa.

Jälkeenpäin olen kuitenkin joutunut erottamaan toisistaan kaksi asiaa. Toimimme tiiminä suhteellisen hyvin omilla osa-alueillamme ja yhdessä, mutta selkeän strategian luominen ja järjestelmällinen eteenpäin vieminen jäivät puutteellisiksi. Asioita käytiin läpi, mutta yhteinen keskustelu ei aina muuttunut valinnoiksi, vastuiksi ja seurannaksi. Hyvä ilmapiiri ei yksin vastannut kysymykseen siitä, mihin yrityksen piti keskittyä ja mistä luopua.

Tämä ero on sitouttamisen kannalta olennainen. Henkilöstö voi olla sitoutunut työkavereihin, asiakkaisiin tai oman työn laatuun ilman, että yrityksen strategiset painotukset ohjaavat sen ratkaisuja. Silloin johdon on ensin selvitettävä, mihin se pyytää ihmisiä sitoutumaan. Epäselvään suuntaan on vaikea kiinnittää omaa työtä.

Tarkoitus saa merkityksen vasta ihmiselle

Paula Kilpinen rakentaa Inhimillisessä strategiassa (2022) ajattelunsa tahdon, kyvyn, osallisuuden ja toimijuuden varaan. Hänen tarkastelussaan organisaation tarkoitus ja työntekijän henkilökohtainen merkitys liittyvät toisiinsa, mutta ne eivät ole sama asia. Yrityksen tarkoitus kertoo olemassaolon perustasta. Merkitys syntyy siitä, miten ihminen kokee oman työnsä suhteessa siihen.

Tähän minun on helppo samaistua. Kun työllä on hyvä ja merkityksellinen tavoite, palkan lisäksi saa tuntea tekevänsä jotain tärkeää. Kuvittelin oppimispäiväkirjassani projektia, jossa parannettaisiin vanhusten arkea. Sellaisessa työssä onnistuminen tuntuisi minusta merkitykselliseltä jo lopputuloksen vuoksi. Sama kokemus ei kuitenkaan synny jokaiselle automaattisesti. Yhdelle keskeistä on työn vaikutus asiakkaaseen, toiselle ammatillinen kehittyminen, kolmannelle toimeentulo ja ennakoitava työpäivä.

Kilpisen ajatus auttaa ymmärtämään, miksi yrityksen tarkoituksen toistaminen ei vielä riitä. Johto voi kertoa, miksi yritys on olemassa, mutta sen pitää myös kuulla, millainen yhteys työntekijällä on tähän tarkoitukseen. Henkilökohtainen merkitys ei synny määräyksellä. Se ei myöskään oikeuta sivuuttamaan palkkaa, työn kuormitusta tai turvallisia työoloja. Merkityksellinen työ voi olla huonosti järjestettyä työtä, jos nämä asiat jäävät ratkaisematta.

Sitouttamisen ensimmäinen keskustelu koskee siksi työn todellisuutta. Mitä työntekijä tekee? Mitä hän pitää tärkeänä? Missä hän näkee asiakkaalle syntyvän hyödyn? Mitkä toimintatavat estävät häntä tekemästä työnsä hyvin? Näiden vastausten avulla yrityksen tarkoitus voidaan yhdistää arjen valintoihin ilman oletusta, että kaikkien pitäisi innostua samoista asioista.

Osaaminen ja vaikutusmahdollisuudet ratkaisevat

Kilpisen neljä elementtiä estävät typistämästä sitoutumista pelkäksi tahdoksi. Ihminen voi haluta onnistua ja silti jäädä tavoitteesta, jos osaaminen, järjestelmät tai päätösvalta eivät riitä. Organisaation kyvykkyys muodostuu useiden tekijöiden yhteistoiminnasta. Pelkkä ammattitaitoinen henkilöstö ei korjaa prosessia, jossa tarvittava tieto ei kulje.

Ajatellaan esimerkiksi projektiryhmää, jonka pitäisi parantaa toimitusvarmuutta. Työntekijöille kerrotaan tavoite, mutta he eivät saa ajoissa tietoa asiakkaan muutoksista. Resurssien jakamisesta päättää toinen yksikkö, eikä ryhmällä ole mahdollisuutta vaikuttaa aikatauluun. Jos ongelma nimetään tässä tilanteessa sitoutumisen puutteeksi, henkilöstö joutuu kantamaan vastuuta asiasta, jota se ei pysty ratkaisemaan.

Tero Vuorinen ja Tuomas Huikkola jäsentävät Strategiakirjassa – 25 työkalua (2023) strategiatyökaluja muun muassa tehokkuuden, uuden luomisen, asemoinnin ja resurssien kehittämisen tarpeisiin. Jaottelu antaa myös sitouttamiskeskustelulle hyödyllisen kysymyksen: millaista ongelmaa olemme ratkaisemassa? Jos puute koskee resursseja tai tiedonkulkua, innostava puhe ei ole siihen riittävä työväline. Oma johtopäätökseni on, että sitouttamista pitää tarkastella yhtä aikaa ihmisen kokemuksena ja työn järjestämisen kysymyksenä.

Osallisuus puolestaan näkyy siinä, voiko työntekijä vaikuttaa tavoitteiden toteuttamiseen. Kaikkia strategisia päätöksiä ei tarvitse tehdä yhdessä. Johdolla on vastuu valinnoista ja niiden seurauksista. Henkilöstölle on silti tehtävä näkyväksi, mitkä asiat ovat päätettyjä, missä vaihtoehdot ovat avoinna ja miten työn arjesta tuleva tieto vaikuttaa ratkaisuihin. Muuten osallistuminen voi jäädä kokemukseksi siitä, että mielipidettä kysyttiin vasta päätöksen jälkeen.

Tavoitteesta pitää päästä omaan toimintaan

Tiimiyrityksessä taloudelle ja osuuskunnan toiminnalle asetettiin tavoitteita yhdessä. Tavoitteiden saavuttamiseen mietittiin etenemisen vaiheet. Näin syntyi ymmärrystä siitä, mitä tavoiteltiin ja miten sinne voisi päästä. Kokemus opetti minulle, että yhteinen tavoite tarvitsee rinnalleen tekijän oman roolin.

En siirtäisi mallia sellaisenaan jokaiseen yritykseen. Opiskeluun liittyvä tiimiyritys ja suuri työorganisaatio eroavat päätösvallan, vastuiden ja käytettävissä olevan ajan osalta. Siirrettävä periaate on kuitenkin selvä: työntekijän pitäisi ymmärtää, miten hänen ratkaisunsa edistävät tavoitetta ja milloin hän tarvitsee muiden apua.

Juuso Hämäläisen ja Henri Soran Strategia arkeen OKR-mallilla (2020) tarjoaa tähän tavoitteen ja avaintulosten erottelun. Tavoite kuvaa suuntaa, avaintulokset tavoiteltua muutosta. Minulle mallin arvo on erityisesti siinä, että tekemisen määrä ja saavutettu hyöty voidaan erottaa toisistaan. Kymmenen palaveria ei vielä osoita, että henkilöstö ymmärtää strategian aiempaa paremmin.

Käytännössä aloittaisin yhdestä strategisesta painotuksesta. Sen jälkeen jokainen tiimi sanoittaisi, mitä painotus tarkoittaa omassa työssä, mitä se tarvitsee toteutukseen ja mistä edistyminen näkyy. Jos tavoitteena on toimitusvarmuus, seuranta voisi koskea sovittujen toimitusten toteutumista ja viivästysten syitä. Työntekijöiden ymmärrystä voi arvioida pyytämällä heitä kuvaamaan konkreettisen tilanteen, jossa strategia ohjasi heidän valintaansa.

Sitoutumista ei voi päätellä hiljaisuudesta

Alkuperäisessä työssäni uskoin vahvasti siihen, että motivoitunut henkilöstö toimii tehokkaammin ja osallistamiseen käytetty aika maksaa itsensä takaisin. Ajattelen edelleen, että osallistuminen voi tukea onnistumista. Sen hyötyä ei kuitenkaan voi luvata etukäteen jokaisessa tilanteessa. Keskustelut vievät aikaa, tavoitteet voivat olla ristiriidassa ja muutos voi lisätä kuormitusta ennen kuin se helpottaa työtä.

Siksi arvioisin sitouttamisen onnistumista useammasta suunnasta. Ymmärtävätkö ihmiset tavoitteen? Onko heillä edellytykset toimia sen mukaisesti? Muuttuuko työ käytännössä? Saako johto tietoa myös siitä, mikä ei toimi? Pelkkä myönteinen palaute tai vastalauseiden puuttuminen ei vastaa näihin kysymyksiin.

Omasta kokemuksestani tärkein oppi on, ettei henkilökunnan sitouttamista voi hoitaa erillisenä puheena muun työn sivussa. Se rakentuu siinä, miten tavoitteet määritellään, työ järjestetään ja henkilöstön havainnot käsitellään. Tiivis työyhteisö antoi tähän hyvän lähtökohdan. Strateginen johtaminen olisi vaatinut minulta lisäksi täsmällisempiä valintoja ja niiden seurantaa.

Seuraavassa osassa tarkastelen työntekijän ja johdon suhdetta: mitä kuuleminen, luottamus ja johtajan vastuu tarkoittavat silloin, kun keskustelussa tulee esiin myös vaikeita asioita.

Lähteet ja jatkolukeminen

• Kilpinen, Paula. 2022. Inhimillinen strategia. Alma Talent. Teoksen tiedot.
• Vuorinen, Tero & Huikkola, Tuomas. 2023. Strategiakirja – 25 työkalua. Alma Talent. Teoksen tiedot.
• Hämäläinen, Juuso & Sora, Henri. 2020. Strategia arkeen OKR-mallilla. Kauppakamari. Kirjoittajan esittely teoksesta.

Sarjan seuraavat osat: työntekijän ja johdon suhde 11.10., organisaation yhteinen voima 18.10. ja sinisen meren strategia 25.10.2026.

Keskustelu jatkuu: Vamoz Solutions LinkedInissä. Missä tilanteessa henkilöstön havainto on muuttanut oman organisaatiosi strategista valintaa?

Kun strateginen suunta muuttaa osaajatarvetta, Vamozin yrityspalvelut auttavat tutustumaan henkilöstövuokrauksen ja rekrytoinnin vaihtoehtoihin.