Työntekijän ja johdon suhde ratkaisee mitä organisaatiossa uskalletaan sanoa

Jari Kovanen · Strateginen ajattelu ja johtaminen · Osa 2/4

Johtajalta vaaditaan kykyä asettua työntekijän saappaisiin. Tämä oli yksi vahvimmista ajatuksistani kirjoittaessani strategian inhimillistämisestä. Pienessä osakeyhtiössä henkilökohtainen keskustelu oli luontevaa: tiesimme paljon toistemme työstä ja pystyimme käsittelemään asioita kasvokkain. Samalla mieleeni nousi kysymys, joka ei ole menettänyt merkitystään: miten sama yhteys syntyy organisaatiossa, jossa on satoja tai tuhansia työntekijöitä?

Tämä on Jari Kovasen YAMK-työhön Strateginen ajattelu ja johtaminen perustuvan artikkelisarjan toinen osa. Ensimmäisessä osassa käsittelin henkilökunnan sitouttamista strategiaan. Nyt tarkastelen suhdetta, jonka varassa tavoitteista voidaan puhua, ongelmia nostaa esiin ja työn edellytyksiä korjata.

Henkilökohtainen yhteys syntyi pienessä osakeyhtiössä

Osakeyhtiössämme työskenteli kolme osakasta ja usein muutama harjoittelija. Kun henkilöstömäärä oli maltillinen, keskustelulle jäi aikaa ja jokaisen tekeminen oli näkyvissä. Harjoittelija pystyi kysymään asioita suoraan, ja hänen työhönsä voitiin antaa palautetta ilman pitkää hallinnollista ketjua. Mielestäni pienuus auttoi ihmisiä kokemaan itsensä merkittäväksi osaksi toimintaa.

Tästä ei silti seuraa, että pieni yritys olisi automaattisesti hyvä työyhteisö. Läheisyys voi vaikeuttaa myös asioiden esiin nostamista. Jos sama ihminen on omistaja, työnjohtaja ja päivittäinen työkaveri, työntekijä voi pohtia, vaikuttaako eriävä mielipide hänen asemaansa. Pieni porukka ei tarjoa samanlaisia vaihtoehtoisia keskustelureittejä kuin suuri organisaatio.

Paula Kilpisen Inhimillinen strategia (2022) korostaa ihmislähtöistä johtamista ja strategian henkilökohtaistamista. Minun kokemukseni tukee ajatusta siitä, että yhteys ihmiseen on tärkeä. Lisäisin siihen kuitenkin ehdon: yhteyden pitää kestää myös eri mieltä oleminen. Työntekijän ei pitäisi joutua valitsemaan hyvän suhteen ja rehellisen tilannekuvan välillä.

Johdon ja työntekijän suhteen laatua ei siksi arvioida vain sillä, onko keskustelu ystävällistä. Paljon kertoo se, mitä tapahtuu, kun työntekijä sanoo tavoitteen olevan epärealistinen, työn kuormittavan liikaa tai johdon ratkaisun haittaavan asiakasta. Saako hän perustellun vastauksen? Tutkitaanko havainto? Vai muuttuuko keskustelu hänen asenteensa arvioinniksi?

Ihmisen tilanne vaikuttaa siihen mitä häneltä voi odottaa

Yksi osakeyhtiön harjoittelijoista tuli pitkän työttömyysjakson jälkeen tilanteesta, jossa työpäivän rytmi ja usko omiin mahdollisuuksiin olivat heikentyneet. Kävimme keskusteluja siitä, mikä hänelle oli tärkeää ja miten työ voisi tukea arjen rakentumista. Harjoittelun aikana hänen suhtautumisensa työntekoon muuttui, ja hän jatkoi myöhemmin palkkatuetussa työssä. Minun kokemukseni mukaan hänestä tuli hyvä työntekijä.

Tapaus opetti minulle, että tavoitteiden asettamisen ajoitus merkitsee paljon. Jos ihminen vasta opettelee työyhteisön toimintaa ja rakentaa luottamusta omaan tekemiseensä, valmiina annettu liiketoimintatavoite voi jäädä kauas hänen todellisista edellytyksistään. Silloin tavoite pitää purkaa saavutettaviksi vaiheiksi ja varmistaa, että tukea on tarjolla.

En voi kuitenkaan päätellä yhden kokemuksen perusteella, että työnantajan keskustelut aiheuttivat myönteisen muutoksen. Ihmisen elämässä voi olla samaan aikaan muitakin vaikuttavia tekijöitä. Myös hänen oma toimintansa ja valintansa olivat keskeisiä. Tapaus antaa perusteen pohtia johtamista, mutta se ei ole tutkimusnäyttö tietyn menetelmän vaikutuksesta.

Kilpisen ajatus henkilökohtaisesta merkityksestä auttaa kysymään, miten työn tavoitteet kohtaavat ihmisen tilanteen. Siitä ei seuraa oikeutta puuttua kaikkeen työntekijän elämässä. Työnantajan tehtävä on huolehtia työstä, sen edellytyksistä ja sovituista tukitoimista. Henkilökohtaiset asiat kuuluvat keskusteluun vain siinä laajuudessa kuin työntekijä itse haluaa niitä käsitellä ja kuin työn järjestäminen edellyttää.

Tämän rajan tunnistaminen on osa arvostavaa johtamista. Työntekijää ei tarvitse tuntea läpikotaisin voidakseen johtaa häntä hyvin. Riittää, että kuulee työn kannalta olennaisen, pitää lupauksensa ja kunnioittaa asioita, joita toinen ei halua jakaa.

Kuunteleminen ei poista johtajan vastuuta

Alkuperäisessä työssäni korostin dialogia voimakkaasti. Ajattelin, että sen kautta työntekijä voi tuntea olevansa tärkeä osa yrityksen toimintaa. Ajatus on minulle edelleen keskeinen, mutta pelkkä keskustelun järjestäminen ei riitä. Jos sama ongelma toistuu eikä mikään muutu, kuuleminen alkaa menettää uskottavuuttaan.

W. Chan Kim ja Renée Mauborgne käsittelevät Uudessa sinisessä meressä – Rohkeus kasvaa (2017) ihmisten osallistumista ja luottamusta osana strategista muutosta. Heidän näkökulmansa tuo Kilpisen rinnalle tärkeän kysymyksen: miten ihmiset osallistuvat prosessiin silloin, kun sen lopputulos ei ole vielä varma? Oma vastaukseni on, että johdon on tehtävä näkyväksi sekä epävarmuus että päätöksenteon perusteet.

Työntekijöiden kuuleminen ei tarkoita kaikkien toiveiden toteuttamista. Tavoitteet voivat olla ristiriidassa, resurssit rajallisia ja asiakkaan tarve kiireellinen. Johdon tehtäväksi jää ratkaista nämä ristiriidat. Suhteen kannalta ratkaisevaa on, pystyykö se perustelemaan ratkaisun ja kertomaan, mitä henkilöstön esiin nostamasta tiedosta otettiin huomioon.

Esimerkiksi työaikajärjestely voi tukea toimitusta mutta lisätä kuormitusta. Keskustelu ei voi jäädä yleiseen puheeseen joustavuudesta. Tarvitaan tietoa järjestelyn kestosta, kuormituksen jakautumisesta ja siitä, milloin tilannetta arvioidaan uudelleen. Johtajan myötätunto näkyy tällöin konkreettisissa ratkaisuissa, ei pelkästään ymmärtävässä sävyssä.

Suuressa organisaatiossa suhde tarvitsee rakenteen

Pohdin työssäni, voisiko suuren henkilöstön jakaa pienempiin ryhmiin ja saada sen äänen kuuluviin niiden kautta. Ajatus on edelleen käyttökelpoinen, mutta ryhmäjako ei itsessään varmista tiedon kulkua. Se voi synnyttää myös uuden portaan, johon työntekijän havainto pysähtyy.

Suuressa organisaatiossa jokaisen ei tarvitse keskustella henkilökohtaisesti ylimmän johdon kanssa. Sen sijaan jokaisella pitäisi olla toimiva yhteys ihmiseen, joka kuulee työstä, pystyy vaikuttamaan siihen tai vie asian oikealle taholle. Esihenkilöllä puolestaan pitää olla edellytykset välittää tieto eteenpäin ilman, että kaikki ongelmat tulkitaan hänen yksikkönsä epäonnistumisiksi.

Rakentaisin tähän selkeän palautteen kulun. Työntekijä nostaa asian esiin. Esihenkilö kertoo, mitä sille tehdään ja kuka vastaa jatkosta. Jos asia siirtyy ylemmäs, työntekijälle kerrotaan myöhemmin ratkaisu tai syy siihen, miksi sitä ei vielä ole. Myös keskeneräinen vastaus on hyödyllinen, jos se kertoo asian olevan käsittelyssä ja nimeää seuraavan ajankohdan.

Kyselyt voivat täydentää keskustelua ja auttaa löytämään toistuvia ongelmia. Niiden perusteella ei silti voi olettaa tuntevansa yksittäisen ihmisen tilannetta. Samoin tekoäly voi auttaa kokoamaan palautetta, mutta sen tuottama yhteenveto ei korvaa vastuuta kuulla havaintojen sisältö. Jos yhteenveto tasoittaa ristiriidat pois, johto voi saada organisaatiosta liian siistin kuvan.

Luottamusta voi arvioida työn kautta

Luottamuksesta puhutaan helposti tunteena, vaikka johtamisen kehittämiseen tarvitaan myös havaintoja. Tarkastelisin sitä esimerkiksi siinä, tuodaanko viivästykset ja virheet esiin ajoissa, saavatko eriävät näkemykset asiallisen käsittelyn ja toteutuvatko sovitut jatkotoimet. Nämä eivät muodosta täydellistä luottamusmittaria, mutta ne kertovat suhteen toimivuudesta käytännössä.

Arviointi vaatii harkintaa. Ilmoitettujen ongelmien määrän kasvu voi tarkoittaa tilanteen heikkenemistä tai sitä, että ihmiset uskaltavat viimein kertoa niistä. Vastaavasti vähäinen palaute voi kertoa tyytyväisyydestä tai siitä, ettei puhumista pidetä hyödyllisenä. Lukua pitää tulkita yhdessä keskustelujen ja työn tulosten kanssa.

Omassa johtamisessani tärkein tarkennus olisi tämä: työntekijän kuulemisesta pitää seurata ymmärrettävä vastaus ja tarpeen mukaan muutos. Henkilökohtainen yhteys antoi osakeyhtiössä tähän mahdollisuuden. Se ei yksin taannut, että toimimme aina järjestelmällisesti. Suhteen laatua olisi pitänyt arvioida myös siinä, miten johdon toiminta tuki työntekijän mahdollisuutta onnistua.

Seuraavassa osassa siirryn yksittäisestä suhteesta koko organisaation toimintakykyyn. Miten yhteinen voima syntyy, kun ihmiset tekevät eri tehtäviä ja tavoittelevat osittain erilaisia tuloksia?

Lähteet ja jatkolukeminen

• Kilpinen, Paula. 2022. Inhimillinen strategia. Alma Talent. Teoksen tiedot.
• Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée. 2017. Uusi sininen meri – Rohkeus kasvaa. Suom. Eija Tervonen. Alma Talent. Teoksen kustantajan julkaisema näyte.

Sarjan ensimmäinen osa: Henkilökunnan sitouttaminen strategiaan. Seuraavat osat käsittelevät organisaation yhteistä voimaa 18.10. ja sinisen meren strategiaa 25.10.2026.

Keskustelu jatkuu: Vamoz Solutions LinkedInissä. Mitä tapahtuu omassa työyhteisössäsi sen jälkeen, kun työntekijä ottaa vaikean asian puheeksi?

Työn todellisen arjen selvittäminen kuuluu myös rekrytointiin. Tutustu Vamozin yrityspalveluihin, kun tarvitset vahvistusta työyhteisöösi.