Mistä syntyy koko organisaation yhteinen voima

Jari Kovanen · Strateginen ajattelu ja johtaminen · Osa 3/4

Olen ollut projekteissa, joissa yhteinen luottamus ja tekemisen halu olivat lähes käsin kosketeltavia. Jokainen tiesi olevansa tarpeellinen, auttoi muita ja halusi yhteisen työn onnistuvan. Sellainen kokemus jää mieleen. Se saa myös kysymään, miksi samanlainen voima ei synny jokaiseen työyhteisöön, vaikka tavoitteet ja työntekijöiden osaaminen vaikuttaisivat olevan kunnossa.

Jari Kovasen YAMK-työhön Strateginen ajattelu ja johtaminen perustuvan sarjan kolmannessa osassa tarkastelen yhteistä toimintakykyä. Ensimmäinen osa käsitteli henkilöstön sitoutumista ja toinen työntekijän ja johdon suhdetta. Nyt huomio siirtyy siihen, mitä ihmisten välissä ja eri tehtävien rajapinnoilla tapahtuu.

Osuuskunnassa jokaisen työ vaikutti muiden mahdollisuuksiin

Tiimiyrityksessämme projekteja suunniteltiin ja käsiteltiin yhdessä. Osuuskunnan talous teki näkyväksi sen, että yksittäisen projektin tulos oli osa yhteistä kokonaisuutta. Jokaisen ei tarvinnut osallistua kaikkeen, mutta jokaisen tekemisellä oli yhteys muiden työhön ja osuuskunnan toimintaedellytyksiin.

Jos joku ei löytänyt projektia, asia otettiin yhteisissä tapaamisissa esille. Tiimi auttoi löytämään tehtäviä ja mahdollisuuksia. Vastuuta jaettiin myös talousasioissa. Tästä syntyi minulle kokemus siitä, että ryhmä pystyi tekemään enemmän kuin sama joukko ihmisiä toisistaan erillään. Toisen tukeminen ei ollut irrallinen hyvä teko, vaan osa yhteisen toiminnan ylläpitämistä.

Samalla kokemus tarvitsee kriittisen tarkastelun. Yhteinen auttaminen voi peittää epäselvän vastuunjaon, jos samoilta ihmisiltä odotetaan jatkuvasti muiden työn paikkaamista. Aktiivisimmat voivat kantaa suhteettoman suuren kuorman. Siksi yhteistä voimaa ei voi arvioida vain sillä, kuinka paljon ihmiset auttavat toisiaan. On kysyttävä myös, jakautuvatko vastuut kohtuullisesti ja saavatko kaikki edellytykset kehittyä.

Tiimiyrityksen toimintaa tuki lisäksi oppimiseen rakennettu ympäristö. Valmentajat, yhteiset harjoitukset ja toistuvat keskustelut antoivat sille aikaa ja rakennetta. Tavallisessa työorganisaatiossa vastaavat edellytykset eivät synny itsestään. Jos yritys haluaa enemmän yhteistä ajattelua, sen pitää päättää, mistä tähän käytettävä aika otetaan ja mitä sillä tavoitellaan.

Yhteinen suunta ja samanlaiset mielipiteet ovat eri asioita

Paula Kilpinen tarkastelee Inhimillisessä strategiassa (2022) osallisuutta kulttuurin, arvojen ja toimintatapojen kautta. Hänen ajattelunsa auttaa ymmärtämään, ettei yhteinen strategia ole vain tiedollinen asia. Ihmisen pitää myös kokea olevansa osa sitä ja pystyä toimimaan sen mukaisesti.

Minulle tiimiyrityksen oppimisen kulttuuri oli tästä vahva esimerkki. Uusia mahdollisuuksia kartoitettiin jatkuvasti, vaihtoehdoista keskusteltiin ja toisten ideoita vietiin eteenpäin. Samassa yhteisössä oli sekä keskinäistä tukea että kilpailua. Juuri tämä tekee kokemuksesta kiinnostavan: yhteinen voima ei edellyttänyt, että kaikilla oli sama kiinnostuksen kohde tai samanlaiset vahvuudet.

Organisaatiossa yhteinen suunta tarkoittaa ennen kaikkea sitä, että erilaiset tehtävät palvelevat ymmärrettävää kokonaisuutta. Myynti voi tavoitella uusia asiakkaita ja tuotanto ennakoitavaa työkuormaa. Molemmat voivat edistää yrityksen menestystä, mutta niiden tavoitteet voivat joutua ristiriitaan. Jos ristiriitaa ei käsitellä, jokainen yksikkö voi onnistua omalla mittarillaan samalla kun asiakkaan saama palvelu heikkenee.

Tällaisessa tilanteessa yhteishengen lisääminen ei vielä ratkaise ongelmaa. Tarvitaan yhteinen käsitys siitä, miten lupaukset, kapasiteetti ja asiakkaan tarve sovitetaan yhteen. Oma tulkintani Kilpisen ajatuksesta on, että arvojen pitää näkyä myös siinä, millä perusteella yksiköiden väliset ristiriidat ratkaistaan. Muuten yhteistyötä odotetaan ihmisiltä rakenteessa, joka palkitsee heitä erisuuntaisesta toiminnasta.

Osaavat ihmiset tarvitsevat toimivan kokonaisuuden

Oppimispäiväkirjassani erotin yksilön osaamisen organisaation kyvykkyydestä. Kilpinen (2022) kuvaa kyvykkyyttä osaamisen, prosessien, järjestelmien, tiedon ja muiden resurssien muodostamana kokonaisuutena. Erottelu on hyödyllinen, koska moni työn ongelma nimetään liian nopeasti osaamisongelmaksi.

Kuvitellaan projektia, jossa ammattitaitoinen työntekijä aloittaa tehtävässä ilman ajantasaista tietoa työn sisällöstä. Esihenkilö olettaa toisen yksikön hoitaneen perehdytyksen. Asiakkaan toive on muuttunut, mutta muutos ei ole välittynyt tekijälle. Työ voi epäonnistua, vaikka kukaan ei olisi epäpätevä tai haluton onnistumaan.

Organisaation yhteinen voima näkyy tässä siinä, miten tieto ja vastuu siirtyvät ihmiseltä toiselle. Kuka varmistaa työn aloitusedellytykset? Kuka kertoo muutoksesta? Miten työntekijä voi pysäyttää epäselvän tilanteen ja saada siihen ratkaisun? Nämä kysymykset ovat hyvin arkisia, mutta niiden kautta strateginen tavoite muuttuu käytännön toimintakyvyksi.

Osakeyhtiössä pienuus helpotti tiedon vaihtamista. Kaikki eivät silti voineet tietää kaikkea, eikä suullinen keskustelu ollut aina riittävä tapa säilyttää päätöksiä. Jos toiminta olisi kasvanut nopeasti, henkilökohtaisen muistin ja jatkuvan saatavilla olemisen varaan rakennettu yhteistyö olisi muuttunut haavoittuvaksi. Yhteinen voima tarvitsee siis myös kirjaamista ja sovittuja toimintatapoja, vaikka ne saattavat pienessä yrityksessä tuntua tarpeettomilta.

Tavoitteen pitää kertoa saavutuksesta

Juuso Hämäläisen ja Henri Soran Strategia arkeen OKR-mallilla (2020) tuo yhteisen tekemisen rinnalle tavoitteet ja avaintulokset. Tavoite sanoittaa päämäärän; avaintuloksilla kuvataan, mistä sen saavuttaminen voidaan todeta. Tämä auttaa tarkastelemaan, tuottaako yhdessä tekeminen tavoiteltua muutosta.

Soveltaisin ajatusta esimerkiksi perehdytyksen parantamiseen. Tavoite voisi olla, että uusi työntekijä pystyy aloittamaan turvallisesti ja ymmärtää oman roolinsa projektissa. Pelkkä perehdytyspalaverien määrä ei kertoisi tavoitteen toteutumisesta. Tarkastelisin sitä, ovatko työn kriittiset edellytykset kunnossa ennen aloitusta, ymmärtääkö työntekijä turvallisuus- ja vastuurajat ja kuinka paljon puutteelliset lähtötiedot aiheuttavat korjaustyötä.

Kyseessä on oma sovellusehdotukseni, ei kuvaus toteutetusta kokeilusta. Ennen tavoitelukujen asettamista keräisin lähtötason ja sopisin, miten havaintoja tehdään. Turvallisuutta koskevat velvoitteet eivät myöskään ole tavoitteita, joiden toteutumisesta voidaan joustaa muiden tulosten vuoksi.

Mittareihin liittyy vielä toinenkin riski. Jos puuttuvista lähtötiedoista ilmoittaminen heikentää tiimin tulosta, ilmoituksia voidaan alkaa vältellä. Siksi samaa ilmiötä pitää tarkastella useasta suunnasta: työntekijän kokemuksesta, työn laadusta ja siitä, miten ongelmia käsitellään. Mittarin tarkoitus on auttaa yhteistä toimintaa, ei tehdä ongelmien kertomisesta epäedullista.

Hyvä kulttuuri kestää epäonnistumisen käsittelyn

W. Chan Kim ja Renée Mauborgne käsittelevät Uudessa sinisessä meressä – Rohkeus kasvaa (2017) humaanisuutta strategisen muutoksen osana. Ajatus siitä, että ihminen voi osallistua epävarmuuksineen ja silti tulla arvostetuksi, puhutteli minua erityisesti. Tunnistin siitä omia kokemuksiani projekteista, joissa luottamus kannatteli tekemistä.

Tähän pitää kuitenkin liittää vastuu. Toisen epävarmuuden hyväksyminen ei tarkoita, ettei työstä anneta palautetta tai ettei virheisiin puututa. Yhteinen voima syntyy paremmin, kun ihminen voi tunnistaa puutteen, saada tukea ja korjata toimintansa. Jos virheet ohitetaan hyvän ilmapiirin säilyttämiseksi, niiden seuraukset jäävät muiden kannettaviksi.

Myös onnistuneita projekteja kannattaa katsoa jälkikäteen tarkemmin. Tuntuiko työ hyvältä siksi, että yhteistyö oli toimivaa, vai siksi, että tavoite oli tavallista helpompi ja resurssit riittävät? Kenen ääni jäi mahdollisesti kuulematta? Kokemus on arvokas, mutta se ei vielä selitä kaikkia tuloksen syitä. Tätä erottelua tarvitaan, jos onnistuminen halutaan toistaa muualla.

Alkuperäisessä tekstissäni kuvasin parhaimmillaan syntyvää yhteistä flow-tilaa. Nyt painottaisin, ettei organisaation toiminta voi perustua jatkuvan innostuksen odotukseen. Ihmisillä on erilaisia päiviä ja tilanteita. Hyvä kokonaisuus toimii myös silloin, kun joku tarvitsee tukea, tehtävä on arkinen tai muutoksen hyöty ei vielä näy.

Yhteinen voima löytyy myös siitä mistä luovutaan

Oman kokemukseni perusteella yksi strategisen johtamisen puute oli se, että uusia asioita saatettiin käsitellä ilman yhtä selkeää päätöstä siitä, mitä jätetään tekemättä. Tavoitteita voi lisätä helpommin kuin työaikaa. Jos kaikki on tärkeää, henkilöstö joutuu ratkaisemaan prioriteettien ristiriidat keskenään.

Vuorisen ja Huikkolan Strategiakirjan – 25 työkalua (2023) erilaiset käyttötarkoitukset muistuttavat siitä, ettei jokainen kehittämistilanne tarvitse samaa menetelmää. Omassa sovelluksessani aloittaisin organisaation yhteisen voiman arvioinnin yhdestä ongelmasta, joka ylittää tiimirajan. Sen jälkeen kuvaisin, mitä yhteistä tulosta tavoitellaan, kenen työhön se vaikuttaa ja mitä nykyistä tekemistä pitää vähentää, jotta muutos voidaan toteuttaa.

Yhteinen voima syntyy, kun työntekijät ymmärtävät riippuvuutensa toisistaan ja saavat edellytykset hoitaa oman osuutensa. Osuuskunnassa opin näkemään yhteisen vastuun. Osakeyhtiössä opin, kuinka helposti hyvä yhteistyö voi jäädä henkilökohtaisen läheisyyden varaan. Näiden kokemusten yhdistäminen auttaa minua ajattelemaan organisaatiota kokonaisuutena, jossa ihmisten halu ja työn rakenteet tarvitsevat toisiaan.

Sarjan viimeisessä osassa tarkastelen uuden markkinatilan rakentamista. Yhteinen voima joutuu silloin koetukselle: miten tuttua toimintaa voidaan haastaa ilman, että luovuus irtoaa kysynnästä, kustannuksista ja toteutettavuudesta?

Lähteet ja jatkolukeminen

• Kilpinen, Paula. 2022. Inhimillinen strategia. Alma Talent. Teoksen tiedot.
• Hämäläinen, Juuso & Sora, Henri. 2020. Strategia arkeen OKR-mallilla. Kauppakamari. Kirjoittajan esittely teoksesta.
• Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée. 2017. Uusi sininen meri – Rohkeus kasvaa. Suom. Eija Tervonen. Alma Talent. Teoksen kustantajan julkaisema näyte.
• Vuorinen, Tero & Huikkola, Tuomas. 2023. Strategiakirja – 25 työkalua. Alma Talent. Teoksen tiedot.

Sarjan aiemmat osat: Henkilökunnan sitouttaminen strategiaan · Työntekijän ja johdon suhde. Viimeinen osa käsittelee sinisen meren strategiaa 25.10.2026.

Keskustelu jatkuu: Vamoz Solutions LinkedInissä. Missä oman organisaatiosi rajapinnassa yhteistyö auttaa onnistumaan, ja missä tieto tai vastuu vielä katkeaa?

Kun yhteinen tavoite edellyttää uutta osaamista, aloita työn ja tiimin tarpeesta. Vamozin yrityspalveluista löydät henkilöstövuokrauksen ja rekrytoinnin vaihtoehdot.