Something new ja sinisen meren strategia

Jari Kovanen · Strateginen ajattelu ja johtaminen · Osa 4/4

Kun olen aikaisemmin ollut perustamassa yritystä, olemme lähteneet liikkeelle tutuista perusasioista ja asiakasryhmistä. Ajatuksena on ollut luoda toiminnalle varma pohja. Kun yritys on alkanut pyöriä, sitä on kehitetty perinteisin markkinoinnin ja myynnin keinoin. Jälkeenpäin tunnistin, että myös ajattelu oli jäänyt pitkälti kilpailemaan samoista asiakkaista samoilla ehdoilla.

Sinisen meren strategia herätti kiinnostukseni juuri tähän. Se antoi kielen ja prosessin ajatukselle, jota olin kaivannut: voisiko yritys rakentaa kysyntää tavalla, joka ei perustu vain kilpailijoita parempaan hintaan, näkyvyyteen tai palveluun? Samalla sen innostavinta lupausta pitää tarkastella kriittisesti. Uusi idea ei vielä muodosta uutta markkinaa.

Tämä on Jari Kovasen YAMK-työhön Strateginen ajattelu ja johtaminen perustuvan artikkelisarjan viimeinen osa. Yhdistän uuden markkinatilan tavoittelun sarjan aiempiin teemoihin: henkilöstön osallistumiseen, johdon vastuuseen ja organisaation yhteiseen toimintakykyyn.

Tutulla markkinalla toimiminen antoi pohjan ja rajasi ajattelua

Osakeyhtiössä kartoitettiin kilpailijoita, kehitettiin tuotepaketteja ja tehtiin tarjouskampanjoita. Hakukonenäkyvyyteen panostettiin, jotta asiakkaat löytäisivät meidät. Myös asiakaspalveluun ja ammattitaitoon kiinnitettiin huomiota. Oman kokemukseni ja saamamme palautteen perusteella teimme monia näistä asioista hyvin.

Silti huomio pysyi siinä, miten saisimme samoilta asiakkailta enemmän huomiota kuin muut toimijat. Etsimme pieniä eroja nykyiseen tarjontaan. Tätä W. Chan Kim ja Renée Mauborgne kuvaavat Uudessa sinisessä meressä – Rohkeus kasvaa (2017) punaisen meren lähtökohdaksi: kilpailua käydään olemassa olevilla markkinoilla niiden vakiintuneilla ehdoilla.

En pidä aikaisempaa lähtökohtaa jälkikäteen yksiselitteisenä virheenä. Tutut asiakkaat, tuotteet ja toimintamallit voivat pienentää alkuvaiheen epävarmuutta ja tuottaa rahaa kehittämiseen. Virhe syntyy pikemminkin silloin, jos lähtökohta muuttuu huomaamatta ainoaksi ajateltavissa olevaksi suunnaksi. Silloin yritys voi kehittää nykyistä toimintaansa ahkerasti kysymättä, keitä se ei palvele ja miksi.

Oppimispäiväkirjassani tunnistin, että turvalliseksi koettu toimintatapa oli alkanut määrittää myös uusia ideoita. Niitä arvioitiin helposti sen mukaan, sopivatko ne olemassa olevaan tekemiseen. Sinisen meren näkökulma auttoi kysymään, voisiko myös toimialan totuttuja oletuksia muuttaa. Se oli minulle merkittävä ajattelun muutos.

Luovuus tarvitsee kysymyksiä ja etenemistavan

Kim ja Mauborgne (2017) jäsentävät siirtymää uuden näkökulman, käytännön työkalujen ja ihmisten osallistumisen kautta. Minua puhutteli erityisesti se, ettei uuden markkinatilan rakentaminen näyttäytynyt vain poikkeuksellisen luovan henkilön oivalluksena. Prosessiin voidaan osallistua eri vahvuuksilla, kun kysymykset ja työn vaiheet ovat ymmärrettäviä.

Tiimiyrityksessä olimme käyttäneet ideointimenetelmiä ja tarkastelleet vaihtoehtoja yhdessä. Osakeyhtiössä niiden käyttö jäi myöhemmin vähäiseksi. Ajatuksia syntyi, mutta niiden arviointiin ja toteutukseen ei aina ollut yhtä selkeää tapaa. Tämä ero sai minut kiinnostumaan nimenomaan strategisesta prosessista: miten idea muutetaan asiakasta koskevaksi kysymykseksi ja sen jälkeen kokeeksi?

Vuorisen ja Huikkolan Strategiakirja – 25 työkalua (2023) tarjoaa tähän laajemman näkökulman. Strategiatyökaluja tarvitaan erilaisiin tarkoituksiin, eikä tehokkuuden parantaminen ole sama tehtävä kuin uuden luominen. Oma johtopäätökseni on, että menetelmä kannattaa valita vasta sen jälkeen, kun yritys on päättänyt, mitä se ei nykyisestä tilanteestaan ymmärrä.

Jos ongelma on heikko toimitusprosessi, uuden markkinan ideointi voi olla väärä ensimmäinen toimenpide. Jos prosessi toimii mutta tarjonta kiinnostaa vain pientä tuttua asiakasjoukkoa, pelkkä tehokkuuden kehittäminen ei ehkä avaa uusia mahdollisuuksia. Strateginen ajattelu vaatii näiden tilanteiden erottamista.

Asiakkaan ulkopuolelle jääminen voi kertoa mahdollisuudesta

Alkuperäisessä työssäni pohdin vesiviljelyn tuomista laajemman ihmisjoukon käyttöön. Ajatuksia oli ollut jo aiemmin, mutta niiden toteuttamiseen ei löytynyt riittävästi rohkeutta, resursseja tai selkeää prosessia. Näen siinä edelleen kiinnostavan soveltamiskohteen. En kuitenkaan voi tämän kokemuksen perusteella väittää, että kysyntä tai kannattava liiketoiminta olisi valmiiksi olemassa.

Lähtisin tutkimaan niitä ihmisiä, joille nykyiset ratkaisut eivät sovi. Onko esteenä hinta, tilantarve, hoidon vaikeus, epävarmuus tuloksesta vai jokin muu? Miksi kiinnostunut ihminen ei ryhdy käyttäjäksi? Vastauksia ei voi päätellä tuotetta kehittävän yrityksen innostuksesta. Ne pitää kuulla ihmisiltä, jotka ovat jättäneet ratkaisun hankkimatta tai käyttämättä.

Kim ja Mauborgne ohjaavat huomion juuri nykyisten asiakkaiden ulkopuolelle. Tämä täydentää Kilpisen Inhimillisen strategian (2022) ihmislähtöisyyttä: asiakkaan tarve ei ole vain toimialan määrittelemä ostotapahtuma, vaan osa hänen arkeaan. Oma sovellukseni olisi kuvata, mitä ihminen yrittää saada aikaan ja mikä nykyisessä tarjonnassa tekee siitä liian hankalaa.

Haastattelussa ei kannattaisi aloittaa esittelemällä omaa ideaa ja kysymällä, onko se hyvä. Se ohjaisi keskustelua yrityksen oletuksiin. Ensin olisi hyödyllisempää selvittää nykyinen toimintatapa, sen vaiva ja syy siihen, miksi ihminen on hyväksynyt tilanteen. Jos ongelma ei ole hänelle riittävän tärkeä, uusi ratkaisu voi jäädä kiinnostavaksi keskusteluksi ilman ostohalua.

Neljä kysymystä tekee ideasta tarkasteltavan

Sinisen meren neljän kysymyksen kehikko tarkastelee, mitä tarjonnasta poistetaan, mitä vähennetään, mitä korostetaan ja mitä luodaan. Sen tarkoitus on haastaa vakiintuneita kilpailutekijöitä ja tarkastella asiakkaan arvoa yhdessä kustannusten kanssa. Kimin ja Mauborgnen kehikon esittely.

Vesiviljelyä koskevassa ideassa käyttäisin kysymyksiä näin. Voisiko asiakkaalta poistaa tarpeen valita suuri määrä teknisiä osia itse? Voisiko käyttöönoton työmäärää vähentää? Pitäisikö ohjauksen ymmärrettävyyttä ja ratkaisun ennakoitavuutta korostaa? Voisiko luoda rajatun aloituspalvelun, jossa ihminen pääsee kokeilemaan menetelmää ilman laajaa omaa osaamista?

Nämä ovat hypoteeseja, eivät todettuja asiakastarpeita. Ne auttavat kuitenkin muuttamaan yleisen idean tarkasteltavaksi tarjonnaksi. Jokainen lisäys aiheuttaa myös kustannuksen. Jos uusi palvelu helpottaa asiakkaan elämää mutta vaatii yritykseltä jatkuvasti paljon henkilökohtaista työtä, sen hinnoittelu ja toteutustapa on ratkaistava ennen laajentamista.

Henkilöstöpalveluissa vastaava kysymys voisi koskea yritystä, joka ei osta ulkopuolista rekrytointiapua, koska se ei osaa vielä määritellä tehtävää tai arvioida tarvettaan. Oma sovellusehdotukseni olisi tutkia, onko este ennen varsinaista hakua ja mitä asiakas tarvitsee voidakseen tehdä perustellun päätöksen. Tämä on yksi mahdollinen tutkimussuunta, ei väite siitä, että Vamoz olisi jo löytänyt uuden markkinan.

Kannattavuus pitää selvittää ennen suurta sitoumusta

Työssäni kirjoitin innostuneesti siitä, ettei uusia ideoita pitäisi torjua liian nopeasti kannattavuuden tai nykyisen markkinatilanteen vuoksi. Täsmennän ajatusta nyt: ideoinnille on annettava tilaa, mutta toteutus vaatii kaupallisen arvion. Kimin ja Mauborgnen strategiakehikossa tarkastellaan ostajan hyötyä, hintaa, kustannuksia ja käyttöönoton esteitä. Kannattavuus kuuluu siis itse menetelmään. Strategian kaupallinen etenemisjärjestys.

Rakentaisin kokeen niin, että päätökselle saadaan tietoa ennen suurta investointia. Valitsisin rajatun käyttäjäryhmän, kuvaisin sen ongelman ja kokeilisin yhtä tarjontavaihtoehtoa. Selvittäisin, mitä asiakas on valmis maksamaan ja kuinka paljon ratkaisun toimittaminen todella vaatii työtä. Kiinnostus ja maksuhalukkuus ovat eri havaintoja.

Sopisin etukäteen myös, minkä perusteella kokeilua jatketaan, muutetaan tai lopetetaan. Muuten innostus voi saada jokaisen tuloksen näyttämään lupaavalta. Jos asiakas kokee ratkaisun hyödylliseksi mutta yritys ei pysty tuottamaan sitä kannattavasti, ongelma ei ratkea sillä, että tarjontaa kutsutaan siniseksi mereksi.

Juuso Hämäläisen ja Henri Soran Strategia arkeen OKR-mallilla (2020) auttaa jäsentämään kokeilun tavoitteen ja tulokset. Omassa sovelluksessani tavoite voisi olla uuden käyttäjäryhmän ostamisen esteen ymmärtäminen. Avaintulokset kuvaisivat saatua näyttöä ja kokeen toteutettavuutta. Pelkkä ideatyöpajojen tai yhteydenottojen määrä ei riittäisi osoittamaan markkinamahdollisuutta.

Ihmiset tarvitsevat tilaa epäillä myös uutta suuntaa

Sarjan aiemmissa osissa käsittelin kuulemista, tavoitteita ja yhteistä toimintakykyä. Uuden markkinatilan rakentaminen yhdistää nämä teemat. Henkilöstö tuntee nykyisen työn käytännöt ja voi nähdä esteitä, joita johto ei huomaa. Se voi myös puolustaa tuttua toimintaa, koska sen toimeentulo ja ammatillinen varmuus liittyvät siihen.

Kim ja Mauborgne (2017) pitävät ihmisten osallistumista tärkeänä osana muutosta. Kilpisen (2022) ajatus osallisuudesta tuo tähän työntekijän kokemuksen. Minusta niiden yhteinen vaatimus johdolle on, että uutta suuntaa saa sekä rakentaa että kyseenalaistaa. Epäily voi paljastaa todellisen toteutusongelman. Sitä ei pidä automaattisesti tulkita rohkeuden puutteeksi.

Johdon on samalla kerrottava, miten nykyinen toiminta turvataan kokeilun aikana. Kenen työaikaa käytetään? Mitä jätetään tekemättä? Kuka kantaa kokeen taloudellisen riskin? Jos uusia mahdollisuuksia rakennetaan entisen työn päälle ilman resursseja, henkilöstö voi menettää luottamuksensa hankkeeseen jo ennen kuin sen arvoa voidaan arvioida.

Myös kilpailua pitää seurata. Uusi markkinatila ei ole pysyvä turvapaikka, eikä yritys voi määritellä sitä pelkän oman tarjontansa erilaisuuden perusteella. Kilpailijoiden puuttuminen voi kertoa mahdollisuudesta tai siitä, ettei kysyntää ole. Siksi uuden suunnan pitää kestää samat asiakkaan hyötyä ja yrityksen toteutuskykyä koskevat kysymykset kuin muunkin liiketoiminnan.

Oma ajatteluni muuttui mutta työ alkaa kokeilusta

Sinisen meren strategia avautui minulle kurssilla tavalla, joka tuntui heti luontevalta. Sen tärkein vaikutus oli oman lähtökohtani näkyväksi tekeminen. Olin pitänyt toimintaympäristöä liian usein valmiina kehyksenä, jonka sisällä etsitään parempaa asemaa. Nyt osaan kysyä myös, voisiko asiakkaan ongelman ratkaista muuttamalla tarjonnan ehtoja.

En silti lupaisi uudelle yritykselle, että tuttu markkina pitää hylätä heti alussa. Rakentaisin nykyisen toiminnan rinnalle rajatun, seurattavan kokeilun. Se antaa tilaa uudelle ilman, että idean pitää ensimmäisenä kantaa koko yrityksen taloutta. Epäonnistunut kokeilu voi olla hyödyllinen, jos se osoittaa ajoissa, mikä oletus ei pitänyt.

Osuuskunnasta opin yhteistä ajattelua. Osakeyhtiöstä opin, kuinka helposti kiire ja tuttu toiminta syrjäyttävät järjestelmällisen strategiatyön. YAMK-työ auttoi yhdistämään kokemukset kirjallisuuden käsitteisiin. Seuraava askel on tehdä ajattelusta päätös, kokeilu ja rehellinen arvio siitä, mitä saatiin aikaan. Siinä kohtaa myös something new saa todellisen sisältönsä.

Lähteet ja jatkolukeminen

• Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée. 2017. Uusi sininen meri – Rohkeus kasvaa. Suom. Eija Tervonen. Alma Talent. Teoksen kustantajan julkaisema näyte. Kehikkojen verkkolähteet on linkitetty niitä käsitteleviin kohtiin.
• Kilpinen, Paula. 2022. Inhimillinen strategia. Alma Talent. Teoksen tiedot.
• Vuorinen, Tero & Huikkola, Tuomas. 2023. Strategiakirja – 25 työkalua. Alma Talent. Teoksen tiedot.
• Hämäläinen, Juuso & Sora, Henri. 2020. Strategia arkeen OKR-mallilla. Kauppakamari. Kirjoittajan esittely teoksesta.

Sarjan aiemmat osat: Henkilökunnan sitouttaminen strategiaan · Työntekijän ja johdon suhde · Organisaation yhteinen voima.

Keskustelu jatkuu: Vamoz Solutions LinkedInissä. Mikä oman alasi vakiintunut toimintatapa ansaitsisi tulla haastetuksi, ja miten testaisit vaihtoehdon ennen suurta investointia?

Uusi suunta muuttaa usein myös osaamisen tarvetta. Vamozin yrityspalveluista löydät henkilöstövuokrauksen ja rekrytoinnin vaihtoehdot.